面對談判困境，商業夥伴該如何分攤成本、共享成果？

電動車產業要能夠起飛，需要更強大的高速充電站網絡。在歐洲，汽車製造商BMW、戴姆勒、福特、現代、Kia 及福斯，共同成立一家叫做 Ionity 的合資企業，在歐洲各地建造超快速充電站。合作會帶來極大的優勢，雖然有些車商願意自己蓋充電站，但如果建造地點未經協調，將會出現大量重複工作，效率也會低得多。 

合作就會帶來談判，Ionity 成員該如何分攤成本？聽到這個問題，多數人會建議按各車廠的市占率來分攤，平均分攤肯定行不通，畢竟每個夥伴的市占差異很大，市占小的就會因此離開談判桌。 

我們有很多方法可以衡量市占，車商各有不同的價格與不同的利潤率。我們不知道成本是否應該以銷售的車輛數、金額，還是利潤的比例來分配，再說成本也可以按照里程數的比例來分。各方都有自己想要的分法，即使同意按銷售量的比例分擔成本，但還是有一個問題，那就是銷售量該以目前燃油車的銷量為主，還是以未來電動車的銷量為主。 

正如我一開始所提，分餅法說的不是各方如何談判。像這類不適用均攤成本的案例，常規做法是按某種比例來分攤，但不表示這種做法是合理的或有依據。我認為按比例分攤搞錯了談判重點，協商的目的是防止重複工作，分享省下來的成本。 

想想，如果 Ionity 只有兩個成員要談判，情況會是如何。與其胡謅車廠的名字，我在這裡稱它們為BMW 與戴姆勒。第一步是找出雙方的 BATNA。由於充電站對各方都十分重要，而且雙方在市場上的地位舉足輕重，我假設若沒有達成任何協議時，會自行建造充電站。另外，為了用這個例子來說明，我也假設兩造都沒有其他夥伴可以一起分攤費用。 

假設單獨行動要花 10 億歐元，而兩方若一起合作，共同打造涵蓋兩家車廠所需的有效充電網，費用是 15 億歐元。換句話說，減少重工並有效協調，可以讓他們省下 5 億歐元: 

（10億+10億）–15億=5億歐元 

這就是餅的大小。 

這 5 億歐元的餅應該由兩家公司平分，即使兩家車廠的銷售量不同，或營收、利潤不同，但結果都是一樣。我們不必管到底是燃油車、電動車、里程數或銷售量，因為我們之所以談判，是為了建立夥伴關係以節省 5 億歐元的成本。 

我之所以選擇這個例子，是因為它點出要從分餅的角度看世界有多難。這個世界不會自己告訴你，這部分是BATNA，這部分是餅。談判時，真正的挑戰是正確地界定問題。 

人的本能是迫不及待選擇一些聽起來公平的方案。按銷售量的比例分攤成本，是對每一台車一視同仁；按營收比例分攤成本，是對每一塊錢一視同仁；按里程數比例分攤成本，是對每一里程一視同仁。我認為這些答案都有問題，因為正在談判的不是汽車、錢或里程數，而是BMW 與戴姆勒。兩方在節省成本上有相同的貢獻、相同的力量，因此應享有相同的待遇，而不是讓他們生產的產品有相同待遇。

回到現實世界裡的 Ionity，要談判的對象不只有兩家車商，而參與 Ionity 的六家汽車製造商都同意，成本將按照銷售量的比例來分配。他們選擇以目前的銷售量而非未來的銷售量為依據，在達成協議時計算分攤比例。這樣做也許不算奇怪，因為按比例來分很容易理解，但這樣做並不合理，也無法解釋為什麼銷售量比營收或其他指標更有意義。

按比例分配沒有達到協商的目的，也就是防止重工並讓更多汽車廠商加入分攤成本的行列，錯過了分餅的機會。（摘自本書第10章）