評測呼籲「千萬別買」 亞馬遜的爛喇叭，為何市佔擠下Siri
世界局勢變化劇烈，產品、服務乃至產業的定義與疆界都變得愈來愈模糊。如特斯拉跳脫傳統汽車製造業的角色，開發電動車之餘還延伸發展充電設備，顛覆產業的同時也把產業帶到不同競爭維度。
這樣的案例不勝枚舉。面對劇烈變化的環境，許多企業領導人都霧裡看花，難以憑藉過去所學與業界經驗，駕馭充滿動態的戰場。
達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略與創業教授、Thinkers50全球管理思想家隆．艾德納（Ron Adner）近期出版新書《生態系競爭策略》，以「生態系」為論述支點，提供新的觀點與分析工具，帶讀者一窺市場領導者的著眼與策略，找尋新局勢中的定海神針。
12月上旬，艾德納應邀參加台大EMBA 25週年國際論壇進行演講，分享新書內容，佐以柯達與亞馬遜等企業案例解析，強調辨認正確賽局與選擇合作伙伴的重要性。以下為艾德納的演講精華摘要：
所有企業人士對成功的想像很相近，終極目標是成為產業龍頭，搶攻市佔與掌握話語權。不少管理學學者為此提出理論與模型，試圖分析企業保持與提升競爭力的方法，如克里斯汀生所提的「破壞式創新」，相信大家都耳熟能詳。
無論是做研究或是在課堂授課，過往我也很常引用這些理論，也曾出過書談如何善用創新將靈感變現。但約十年前開始，我發現這些理論套用在現實世界會有些失靈。
以汽車產業為例，電動車大廠特斯拉是後起之秀。過去我們很容易會把它和其他汽車產業龍頭，如福特或豐田做比較，但如今我們清楚知道，特斯拉早已跳脫汽車大廠的角色，同時發展充電設備，甚至發展感測器與相關軟體。
競爭，早已超越傳統的產業邊界，過去的策略分析只適用於邊界清楚的穩定產業。檢視新局勢，我們需要新的策略分析工具。
找定價值主張，發展生態系
我主張跳脫單一產業，用「生態系」檢視企業發展。
有許多人也曾用過生態系的概念指稱業界動態。然而在我眼中，這個詞有些被濫用，定義眾說紛紜，變得有些空洞。
綜合十年來對業界的觀察與研究，我為生態系下的定義是：合作伙伴透過相互作用的結構，向終端顧客傳遞價值主張。
傳統企業專注提升執行力，努力在單一產業中盡力壓低成本、提升品質，以獲得競爭優勢成為領頭羊；現今企業則要懂得洞察顧客需求，勾勒公司願景與價值主張，拉入新的合作伙伴共同成事。
亞馬遜的智慧型喇叭Echo是個經典案例。
Echo背後由三項產品或服務共構而成，包含喇叭、語音助理和智慧居家控制器。這三個領域裡，分別有十分純熟的企業存在，如喇叭領域有JBL、Sono和索尼；語音助理有蘋果、Google和微軟；智慧居家控制則有微軟、三星和飛利浦等。
這麼多強敵環伺，加上亞馬遜當時才剛在手機市場吃鱉，砸重金投資的Fire Phone上市8個月就黯淡收場，以致Echo甫推出時多數人並不看好。
有雜誌公開抨擊Alexa比Siri差很多，說如果用了Alexa會有想要「炒了他」的念頭；也有消費評測媒體甚至直接呼籲讀者「千萬、千萬不要購買」，指稱同價位喇叭中有一堆音質更好的選擇。
故事的結果後來大家都知道了：Echo刮起炫風，賣得非常好，打進美國大大小小的家庭裡；內建的語音助理Alexa也擊敗蘋果的Siri等，市佔率問鼎第一。
最重要的是，它讓智慧居家與語音控制變得普及，把星艦迷航記影片裡的想像化為現實，達到許多企業的願景。
問題來了，美國建築商會早在1984年就已經發布智慧建築的標準。各大企業看準商機，也都曾勾勒過智慧家庭的願景，但為何最後只有亞馬遜做到？
MVP到MVE，三步驟發展生態系
一項產品的成功當然有很多因素。我認為關鍵主要有二：其一，是他們搭配會員制，以商品免運和影音等加值服務，先鞏固了一群基本客群，以此為基礎幫助他們改進服務。
這裡面有個看點是，他們很清楚自己的品牌定位，明瞭Echo的音質無法勝過同價位的其他喇叭。所以相較Spotify跟Apple music砸大錢和歌手簽約，他們一開始並沒有花太多心力與成本追求音樂品質。
其二，也是我最欽佩的，是他們勇於結盟，拉入合作伙伴。
Alexa歡迎外部開發語音應用的app，甚至直接提供工具包Alexa Skills Kit與經費支持開發者。許多第三方開發的app看似無用，但只要更多人投入，亞馬遜就能累積更多數據，變得愈來愈聰明，吸引更多使用者與開發者。
最神奇的是，亞馬遜甚至直接把Alexa從Echo抽出來，讓家電廠商可以用7美元的價格，將Alexa的模組融入產品中。原先自有智慧居家控制系統的飛利浦，後來就是選用Alexa，成為其生態系的一份子。
藉由這案例，我想進一步說明如何建構理想生態系。
首先，有別於多數人熟悉的最小可行商品（MVP，minimum viable product），我建議企業應嘗試最低可行生態系統（MVE，minimum viable ecosystem），後者著重在與小型合作伙伴攜手，示範生態系能帶來的價值與可能性。
生態系建立很難一步到位，因此企業應採取「階段性擴張」，設定優先次序，逐步說服規模更大的合作伙伴加入，一開始野心太大很容易挫敗。
亞馬遜從一開始瞄準Prime的訂戶，逐步擴展至外部開發人員，最後邀請智慧家電製造商投入，便是最低可行生態系統與階段性擴張的實踐。
重新定義領導者：說服他人追隨
聽到這裡，有些人可能會質疑，生態系是否只有科技大公司做得來？因為只有他們才享有夠大的顧客基礎與市場，也有雄厚資本供他們燒錢嘗試。請容我再舉一個例子和大家說明。
亞薩合萊是間來自瑞典的公司，他們過去是專注在鑰匙與鎖的製造商，是間由非常保守的傳統產業。他們後來與機械製造商、系統業者合作，共同開發數位鑰匙與門禁系統，後來順利轉型，發展新的門禁生態系。
要發展生態系，請放棄本位主義，別像過去力拚產業龍頭一樣，以自我為中心搶著當王，要求生態系中的其他人事事遵從你。
生態系的建立強調價值主張，大家共享相同理念，重點是協調合作。理想的領導者不一定是市佔最高或財力最雄厚的企業，而是那個能讓眾人願意追隨的角色。
既然同一個生態系裡沒有所謂的贏家與輸家，只要能找對生態系、明辨自己在生態系的定位，成為一個及早進場、有智慧的追隨者也很理想。
與外部伙伴溝通協調，也別忘了和員工闡明你的理念。發展生態系、轉型的過程勢必有很大挑戰，不只是你的合作夥伴，內部同仁也要很清楚公司的發展方向。
葛拉威爾曾在《異數》這本書裡提過，「如果你無法說出個有所以然，那你就是不懂。」同理，如果你的員工無法說清公司的策略，那就是員工還不懂。請確保生態系的人都能認同與說明你的願景。
我很欽佩來自台灣的各位。90年代我取得博士學位時，台灣已是聞名世界的自行車業龍頭，後續也有許多表現亮眼的產業，如半導體等。
我今天在這裡演講只是分享理論，各位聽眾才是將想法化為行動的人。期待我提供的新視角對大家有幫助，找到新的競爭優勢。
(本文轉載自「天下雜誌網站」，作者／蕭歆諺)
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