MIT重磅新作揭露：產業崩解、生態系重組，企業如何應對顛覆動態的挑戰

柯達不是被其他印表機製造商打敗，而是被螢幕的崛起打敗的；諾基亞不是被傳統的手機製造商打敗，而是被手機軟體應用程式的崛起打敗的。計程車車隊並沒有被其他計程車牌照業者擊敗，而是被車輛共乘平台的崛起打敗的，因為競爭和競爭對手的本質正在發生變化。

傳統的產業分析是根據角色在價值鏈上的位置來定義產業，而投入與產出的順序是從供應商到重點的產業公司，再到買方。想想看，從矽晶圓製造商（如日本的勝高Sumco），到重點半導體製造商（如英特爾），再到電腦組裝商（如聯想）。這種流程具有明確的方向性，而且各角色之間有清晰的界限。

在這個解釋中，商業策略的重點是如何在每個產業框框內競爭，而企業策略的重點是選擇要進入哪個產業的框框內。企業在這些產業框框內競爭，透過不同的成本和品質組合追求優勢：福特與通用汽車競爭，以爭奪更多的購車者；家樂氏與通用磨坊（General Mills）競爭，以爭奪更大的早餐麥片市場；美國廣播公司（ABC）與全國廣播公司（NBC）競爭，以爭奪更多的晚間新聞觀眾。正如波特（Michael Porter）著名的五力分析模型所述，這些公司獲取價值的能力取決於他們管理競爭程度、與買方和供應商議價、面對替代品威脅，以及與新進者抗衡的能力。

克里斯汀生（Clayton M. Christensen）強大的自下而上攻擊模型，把考量範圍擴大到直接的競爭對手之外，重點放在那些使用不同技術、以較低成本和價格獲取市佔率的新進者所帶來的威脅，例如：西南航空等廉價航空向傳統航空公司發動攻擊；像紐柯鋼鐵（Nucor）這樣的「小型煉鋼廠（mini mill）」顛覆了「一貫作業鋼鐵廠（integrated mill）」；以及康諾（Conner）較小巧的3½英寸硬碟機取代了上一代較佔空間的5¼英寸硬碟機技術。早期的技術限制最初會限制這些新進者只為利潤低的買方消費群提供服務，但隨著技術進步和產品變得「足夠好」，新進者的市佔率將愈來愈提高，顛覆主流市場。

這些傳統的顛覆者改變了賽局的遊戲規則，但並沒有改變賽局本身。他們的生產方法不同，但他們的價值和目標完全符合產業界限：西南航空還是在賣機票，紐柯鋼鐵公司還在賣鋼鐵；康納仍然販售硬碟機。他們用新技術顛覆產業內的現有公司，但他們為了相同的獎賞，競爭同樣的賽局，所以產業的框框仍然是一樣的。

產業分析的一個基本問題是，它假設有哪些東西構成「產業」。事實證明，這樣的產業概念非常模糊，因為取決於參與者對商業活動起點和終點有某種共識；對競爭對手正在爭奪哪些顧客、這些顧客如何區隔有共同的理解；以及對什麼是中心和邊緣有一致的看法。

這是一個不同的世界。當市場的界限清晰、競爭對手的目標一致、參與者之間的相互作用模式已經建立、且沒有爭議時，「假設一個產業，然後再繼續」這樣的指導是有效的。但是，面對結構性變化和多方面的價值主張時，這種指導就變得沒有效。

透過產業的視角，我們可以在產業的框框內看到改進過程；我們可以在框框內看到直接替代品的威脅，因為這些替代品試圖取代我們的地位。然而，對於在傳統框框外影響我們價值相關性的那些力量，這種視角卻會讓我們看不到那些力量。若從產業角度來看，功能型手機可以改進並被智慧型手機取代，但手機永遠不能成為印表機的替代品。結果：錯了，這正是擊垮柯達的原因；更好的曳引機只會讓種子和肥料產業受益。結果：錯了，今天的智慧曳引機透過高度精度的種植，減少對種子和肥料的需求量，讓每一粒種子都發揮作用，消除浪費；而更有效、更簡單的外送選擇對餐廳老闆會更好。結果：還是錯了，餐飲外送Uber Eats和DoorDash等服務已經接管顧客關係，並使餐廳之間更具有可替代性。

正是在產業界限遭遇競逐和重新劃分之際，傳統基於產業運作的策略到達極限，從而產生對生態系策略的需求。傳統策略有可能讓我們的注意力集中在錯誤的問題上，導致柯達贏得技術轉型之戰，但卻輸掉相關性之戰的情況。傳統的策略工具並不是為駕馭這些新領域而設計，而且不出所料，它們也沒有辦法應對新領域。

隨著競爭界限的改變，我們以法規政策規範競爭的方法也必須改變。面對打破界限的企業，市場力量和市場集中度這些傳統的衡量標準變得愈來愈不適用。