驅動高槓桿效益行為，打破執行「做不好」的魔咒

執行力四紀律一個最強大的部分是槓桿原則（principle of leverage）。把你團隊的精力集中在能產生最大結果的少數行動上，這個想法很簡單，但也出乎意料的強大。在超過二十年裡，從富蘭克林柯維顧問公司的實務經驗中，幾乎總是能聽到兩種團隊心聲：

• 每個團隊都感覺自己用盡全力在工作。
• 每個領導者都覺得團隊還有未開發的能力。

有趣的是，兩者往往都是正確的。領導者認為團隊的真正能力沒有完全反映在團隊的成果上，但未能洞悉團隊應該採取什麼不同的做法，領導者只能把赤字歸咎於努力不足。相對的，團隊看到他們當前的努力沒有產生足夠的成果，因此拒絕直接做更多已經不奏效的事情。這兩個觀點的解決之道，都是優化你的領先指標。這就是為什麼它是執行力績效評分的下一個要素，其中包含兩個重要面向：

• 團隊是否採用正確的領先指標？
• 領先指標是否足以提高落後指標（極重要目標）？

我們想要在進一步討論前釐清這一點。前線團隊領導者有責任確保自己的團隊創建與執行領先指標，以推動團隊極重要目標。但是高階領導者有責任確保團隊採行的領先指標，能夠為推動極重要目標提供槓桿。

這是組織聚焦的關鍵領域，在這領域中，細微的變化可以帶來大幅的改善。當良好的領先指標被優化為絕佳的領先指標時，這一點是最明顯的。

以下幾個例子說明優化領先指標的價值：

• 一家位於市中心的大型醫院外科團隊，將他們的領先指標從「每次手術前檢查手術托盤」改為「檢查手術托盤，並完成每個步驟的口頭確認」。成果為手術期事故減少17%。
• 美國最大一間飯店的櫃台團隊將他們的領先指標從「熱情歡迎每一位賓客」改為「與賓客進行眼神接觸，並微笑歡迎距離櫃台七英尺內的每一位賓客」。成果是「賓客抵達體驗滿意度」分數提高了38%。
• 一家大型家居裝修零售商的進貨團隊將他們的領先指標從「早上八點開門前將所有貨架填滿」改為「每位員工每天要巡視走道兩次，填滿所有的貨架空缺」。成果是缺貨顯著減少，進而增加了銷售。

不可否認，這些例子似乎都很簡單，甚至不起眼，但對於執行的團隊而言，結果是戲劇性的：一個微小的改變帶來極大的回報，或用他們的話來說，是用一種更聰明，而非更費力的方式工作。做為高階領導者，你的職責不是識別單一領先指標的變化，而是確保前線團隊的每個領導者定期評估並挑戰他們團隊的領先指標，並在需要時修改或替換。透過執行力績效評分的鏡頭，你可以更清楚地看到團隊的實際表現。