員工不投入、離職率又高？關鍵在於缺乏「存在感」

職場的存在感危機

全世界普遍存在的職場身心耗竭、無心投入或安靜離職，這些現象的根源是更深層的存在感危機。工作者覺得自己不再被重視，他們貢獻的價值也往往不被認可。數據說明了一切。2024年，美國員工敬業度（以員工對職務和職場的「投入和熱情」作為衡量指標）跌至31%，創下十年來的新低，與過去五年全球勞動力敬業度的整體下滑趨勢一致。根據蓋洛普的調查，全世界有三分之二的員工表示，自己不是「正在掙扎」就是「非常痛苦」。

領導者本身也無法免於職場過勞。2025年一項領導力調查揭露了一個令人不安的趨勢：71%的領導者表示自從接下現職後，壓力明顯增加了。在表示壓力增加的領導者當中，超過半數（54%）表示擔心自己會身心耗竭，40%承認自己曾考慮完全退出領導職務。

當領導者不堪負荷、團隊士氣低落時，組織的本能反應往往是尋求熟悉的解決方案，例如聘請顧問、進行意見調查，或安排領導力培訓。這些並非不好的解決方法，然而，這些計畫往往治標不治本，而且會妨礙組織採用更有深度、效果更持久的修復方法。我們用來討論這些解決方案的語言，也正揭示了問題的癥結。當企業談論「員工賦能」或「建立韌性」時，他們其實是把責任丟給已經被系統壓得喘不過氣的員工。這些做法透露出一個訊息：我們傾向教導員工去適應不被重視的感覺，而不是去改變導致員工覺得自己不被重視的環境。

存在感是明智的商業策略

為了研究存在感對職場的影響，我走遍全美各地，拜訪了幾個員工敬業度和幸福感都很高的組織。我得到的結論非常驚人。無論產業、規模與組織結構，這些組織都明白一個相同的基本事實：當員工知道自己是重要的，他們會更努力工作、對組織更忠誠，工作時更有熱情。換句話說，重視員工不僅是道德正確之舉，更是明智的商業策略。這些組織遵從存在感原則來運作，確保讓員工知道自己受到重視、他們的工作具有影響力，而且他們所做的事對公司的成敗和周遭人都至關重要。

有些領導者可能認為，將存在感導入組織文化是一種奢侈，但證據顯示，這個做法勢在必行。蓋洛普發現，當員工覺得組織非常關心他們的整體福祉，他們投入工作的意願會提高四倍，積極尋找新工作的可能性會下降53%，推薦別人到自己的組織工作的機率提高了七倍。此外，他們感到過勞的可能性下降了73%，覺得自己發展很好的可能性則提高50%。這些改變也會直接反映在商業成果上。蓋洛普發現，高度投入的團隊所創造的獲利，比無心投入的團隊高了23%。這是因為他們有更好的表現、能更敏銳覺察顧客需求，以及有更緊密的團隊合作。

若想營造存在感文化，需要仰賴每位員工的力量。存在感的關鍵在於對微小而日常的時刻保持覺察：哪些行為在肯定同事的價值？哪些行為正在削弱它？透過這些微小時刻的長期累積，我們每個人都能共同塑造職場文化。

職場的存在感核心

工作的長臂效應

一般人有三分之一的人生花在工作上。工作會形塑我們如何看待自己、我們能對世界產生的影響，甚至影響我們的健康，這稱為「工作的長臂效應」（the long arm of the job）。當我們覺得自己在職場不受重視，無論是被忽視、被過度管理，或被排除在重要決策之外，都可能對健康造成不良影響，包括增加罹患心血管疾病的風險、焦慮，甚至是早逝。這些影響也會延伸到家庭中。「溢出—交叉模型」（the spillover-crossover model）證實了我們早已察覺的事實：當工作讓我們精疲力竭時，我們就很難全心陪伴家人。

反過來說，當人們在職場覺得被信任、被支持、被賦能，他們會把穩定感和能量帶到個人的人際關係裡。他們的內在能量沒有在白天耗盡，因此有能力去滋養人際關係，更有餘力成為他們理想中的父母、伴侶和朋友。

事實上，工作的長臂效應影響範圍不只是家庭。當人們在職場感受到被傾聽、需求被重視，也會把存在感帶入社會中。一個人若覺得自己在工作環境能發揮影響力，就更有可能相信自己在其他方面也能做到，這個信念會成為社會參與的催化劑，並培養出一種公民自信。在職場中感到被賦權的人，更可能會在緊急危難時發起捐血行動、召集鄰居共同支持某個理念。簡言之，當人們在工作中感到自己很重要時，就更可能相信自己對周遭世界也很重要。