該如何提高公司收益？稻盛和夫用「全員參與經營」機制，打造獨有「阿米巴」會計系統，讓公司營收最大化、支出最小化

創立京瓷之初，我沒有任何管理的經驗與知識，也不了解什麼是企業會計。我只是一味地叫負責公司會計事務的課長，幫我好好盯著。到了月底，我抓著這個人問「這個月的收支情況如何？」時，他卻用一堆專業的會計術語回答我，讓理工出身的我，聽得一頭霧水。

很受不了這種情況的我，只對他丟下了一句：「總之銷售額減去支出的經費，剩下的就是利潤。所以，只需要做到營收最大化、成本最小化就可以了。」

我的這番解釋，可能會惹怒一票會計的專業人士。但自從那一刻開始直到今天，我一直把「銷售最大化、經費最小化」當成經營公司的大原則。這是原則雖然非常簡單，但透過一心一意地貫徹並實踐這個原則，京瓷才能成為一家擁有高獲利體質的優質企業。

眾人所認為的經營常識，可能是：當營收額增加，成本也必須隨之增加。但實際上並非如此。重要的心態是，不能被「營收增加，成本也會隨之增加」的錯誤「常識」牽著鼻子走，而是要持續保持創造性思考，去找出讓營收最大化的同時，成本也能做到最小化的方法。擁有這樣的心態，才能創造出高獲利企業。

例如，假設公司現在的銷售額是一百，並且擁有相應的人力資源和生產設備。當訂單增加到一百五十時，通常的情況下，公司會試圖增加五成的人力和五成的設備，以達成一百五十的生產。

這種「加法式經營」，並不是絕對必然的解套方法。當訂單增加到一百五十時，應該去提高生產效率，將原本應該增加五○％的員工數量，抑制到只增加二○％或三○％。通過這番操作，就可以實現高獲利的企業體質。在公司處於訂單增加和銷售擴大的成長階段，正是培養公司的經營體質、讓公司成為高獲利企業的千載難逢的機會。

然而，大多數經營者在面臨如此千載難逢的最佳時期，只會撒下散漫的經營種子，埋下浪費的禍根。如果繼續採用「訂單倍增，人力和設備也要倍增」的加法式的經營方式，一旦訂單突然減少，就會突然面臨銷售驟減、但經費負擔不減的龐大虧損了。

建立全員參與經營的機制

為實踐「銷售最大化、經費最小化」，公司必須擁有能夠即時掌握各部門業績的管理會計系統。建立有助於提升公司業績的會計系統和機制，也是經營者的重要任務之一。

儘管經營者擁有強烈的意志和熱情，以及不亞於任何人的努力，並在投入源源不絕的創意時，讓企業持續地成長發展，但就在企業不斷擴張之際，經營者可能會漸漸失去全面掌握經營現況的能力，陷入進退兩難的困境。為了避免這種情況發生，必須建立詳細的、能深入每個單位的管理機制，做到即時並全面地掌握經營的現況。

換言之，要讓經營穩如磐石，詳細的管理會計系統是必不可少的。因此，我才會在成立京瓷後沒多久的時間，苦心打造出一套「阿米巴經營」。

阿米巴經營是一種異於一般財務會計方法，可用來協助經營者順利管理公司的管理會計手法。現在，京瓷內部仍然擁有一千個以上的小團體，每個小團體由數名到十數名不等的成員組成，這樣的小團體被稱為「阿米巴」。每個阿米巴的領導者，就像中小企業的經營者一樣，認真經營著自己的阿米巴 （詳情請參閱《阿米巴經營》和《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》，兩書皆由日本經濟新聞出版；《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》中文版由《天下雜誌》出版）。

在阿米巴經營中，我們會用一種獨特的指標來表現收支情況，那就是「每個小時所產出的附加價值」。簡單來說，我們把每個阿米巴的銷售額扣除其所有支出，再將得到金額除以該月總勞動時數，最後所得到的數字，就是我們的經營指標。我們管這種機制叫做「每小時損益制」。

在京瓷，我們基於這個制度，在每個月的月底結算後，下個月初每個部門的績效都會以「每小時損益表」的形式詳細列出。看了每小時損益表，我們就可以清楚知道哪些部門正在提高獲利。

此外，為了將支出經費控制到最少，在每小時損益表上，會將經費項目細分。我們會根據現場實際發生的經費項目來分類，比財務部門通常使用的常規會計項目更為詳細。例如，我們不會用「能源費」這麼大範圍的項目來概括表現支出，而是有電費支出就列電費項目、有水費支出就列水費項目、有瓦斯費支出就列瓦斯費項目，把每個支出的細項一一列出。

為何要如此大費周章？因為必須讓實際在現場工作的從業人員，能夠第一時間理解問題出在哪、為了節省開支可以採取哪些具體的行動。查看細分後的數字，就可以清楚理解經費增減的原因，像是「這個月的電費太高了」等等，然後才能採取必要的改善措施。