當資源遇上顧客:誰優先?百視達與Netflix的選擇

編按:消費者的需求從未消失,只是重新分配。消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條:評估→選擇→購買→收取→使用→處理。每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求,就能夠切入顧客的消費流程,不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。《解構顧客價值鏈》先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節,就能用需求驅動新商機。

 

當資源遇上顧客:誰優先?

 

不論自己的資源是什麼,現行企業通常會接著問:「我們可以如何運用自己最珍貴的資產,來利用這個新機會?」如果這個機會無法用到寶貴的資產,現行企業會認定自己不具有優勢。那麼企業為什麼要參與一場與對手擁有相同成功機會的競賽?

 

百視達的故事能為我們解答這個問題,他們曾是世界最大的錄影帶出租連鎖店,擁有 6 萬位員工與 9,000 家門市。在執行長安提奧科(JohnAntioco)領導下,百視達歷經五年接近 10%的年成長率,在 2003 年它的事業突然踩了剎車,到了 2010 年百視達宣告破產。許多專家分析他們由榮轉衰終至滅亡的結果,與影視平台興起有關,尤其是 Netflix。這個競爭的商業模式消除了一項價值侵蝕的活動:到店家租電影、電視節目或電玩。對顧客而言新模式為他們帶來更便利的生活,但安提奧科從未放棄百視達模式,即要求顧客到他們的門市取走或歸還錄影帶之後是 DVD。

 

為什麼他沒有看到顧客的改變並隨之調整?安提奧科與其他百視達高階主管正確的意識到 Netflix 等影音平台帶來的威脅,與員工讓自己在這場新競賽裡沒有任何競爭優勢。因此,他們最初拒絕改變他們的服務方式。這個看起來短視的決定不一定源自於企業本身錯誤的分析,更可能來自龍頭企業的潛在心態,也就是優先考慮自己的主要優勢,但也因為這樣讓他們錯過了具顛覆性的消費者行為改變訊號。

 

我在我工作過的許多產業裡,看到現行企業普遍抱持以資源為中心的觀點。傳統零售廠商把店面視為營收的推動力,以為增加更多店面營收就會隨之成長;電信業者把更多家庭使用自己的網路視為營收的推動力,相信增加更多家庭用戶收入就會增加;銀行視他們在社區的分行為營收的驅動力,增加愈多分行營收就愈高。許多企業的經理人都將資產與事業成長自然地連結在一起,認為擁有愈多資產業績就能成長得愈快。的確,目前許多大型企業的成長都是源自於這種模式,他們以手上的資源吸引顧客付費,以擁有的門市數量、室內坪數或電纜的長度為他們的服務訂價。

 

但後來興起的這些市場顛覆者卻採取完全不同的思考策略,由於顛覆者缺乏吸引顧客的重要資源,它會用不同的心態看待業務。Uber 沒有汽車、Airbnb 沒有旅館或房間、Netflix 沒有店面⋯⋯對顛覆者而言營收成長來自一個地方,而且也只有一個地方:取得更多的顧客。他們的心態不是以資源為中心而是真正以顧客為中心,所以他們會想盡辦法從其他地方得到資源,或透過跨業合作方式整合資源,但絕對不會從顧客身上榨取資源。只要看看新創企業常用的指標:顧客生命週期價值、每個用戶的平均營收、每個活躍用戶的營收等,就能明白。

 

為了理解以顧客為中心以及以資源為中心的差異,會如何引導企業採取不同的行動,讓我們再次以 Netflix 為例。2011 年海斯汀做了一個我所見過數位企業領導人做過、最勇敢的決定。

 

Netflix 推出郵寄 DVD 的商業模式成長快速,顛覆了產業也打擊了百視達,當 Netflix 的股價與經常性營收飆高,該公司卻做了一個更驚人的舉動:他們決定顛覆自己如日中天的商業模式。

 

Netflix 在幾年前推出一項影片串流的業務,經過一些測試它宣告串流將成為全新的獨立服務,這項服務最終將取代 DVD 寄送服務。這決定在顧客、供應商與投資人間引起軒然大波,有些人要求海斯汀下台。然而海斯汀堅持到底,到了 2017 年大家都反過來欽佩他的智慧 ,網路影音串流網路影音串流大幅超越 DVD郵寄業務,同年的第二季 Netflix 網路影音串流的訂戶超越 DVD訂戶 12 倍之多。

 

Netflix 的決定反映海斯汀與公司其他高階主管對顧客深刻且持續的關注,傳統的企業會把焦點放在自己最賺錢的資源上—數百萬的 DVD 庫存以及全國多個發貨與處理中心。但對於一個在網路上串流內容的公司而言,這些資產一點也不重要,事實上它們一點用處也沒有。新的資源必須包括強大的伺服器、寬頻網路以及與好萊塢電影公司的授權協議。如果不是海斯汀的先見之明與對顧客的深度關注,兩種商業模式需要的策略資源幾乎完全不同,必將阻礙轉型。為了執行這大膽的商業模式轉型,他開始使用網路服務供應商最有價值的策略資源:寬頻網路。這一來,使得 Netflix 與康卡斯特正面對決。康卡斯特決心保留自己最珍貴的資源機上盒與網路線,即便我們已看到這麼做意味著懲罰他們的顧客。

 

康卡斯特在這種情況下選擇漠視顧客的福祉一點也不令人意外,2007年,美國顧客滿意度協會(American Customer Satisfaction Institute)公開發表他們所做的顧客滿意度調查,結果顯示康卡斯特的顧客滿意度敬陪末座,甚至比美國國稅局(IRS)還差。相反的,Netflix 一開始付錢給康卡斯特以挽回他的顧客。之後,Netflix 意識到最大的價值在於擁有顧客而非擁有資源,於是回到康卡斯特要求他們分潤,因為 Netflix 幫這家電信公司帶進更多高價值顧客。由此可看出兩者對顧客需求的回應方式截然不同,Netflix 緊跟顧客不斷進化的需求;康卡斯特則選擇保留自己的資源,結果使得自己的有線電視部門成長停滯並為此付出高昂的代價。

 

在數位顛覆的浪潮中站上巔峰的最佳策略。

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發佈日期:2020/05/27

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泰利斯.特謝拉、格雷格.皮霍達

泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira) 哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授。特謝拉是數位行銷策略與電子商務專家,注意力經濟的先驅,注意力經濟是一個探索如何有效運用消費者注意力,來獲取並吸引消費者的新興領域(www.economics ofattention.com)。他的研究獲得主流刊物廣泛報導,像是《哈佛商業評論》、《富比士》、《經濟學人》與《紐約時報》。特謝拉教授擔任美國食品與藥物管理局(Food and Drug Administration)與數個學術期刊的評論員。他近期的客戶包括BMW、西門子、拜耳、耐吉、YouTube與微軟,他也為無數新創企業提供建議。他時常在企業與大型會議發表演說,過去受邀在Facebook、全國零售聯合會週(National Retail Federation Week)、Netflix、聯合利華、Google、坎城廣告節(Cannes Lions Festival)與迪士尼工作室演講。特謝拉教授擁有密西根大學博士學位,他來自巴西。 格雷格.皮霍達(Greg Piechota) 哈佛商學院尼曼實驗室研究助理,前新聞編輯。

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