杜拉克和貝佐斯都認同的商業思維:比起緊盯競爭者,先問顧客到底要什麼

編按:消費者的需求從未消失,只是重新分配。消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條:評估→選擇→購買→收取→使用→處理。每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求,就能夠切入顧客的消費流程,不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。《解構顧客價值鏈》先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節,就能用需求驅動新商機。

 

把焦點放在競爭對手上,在過去取得良好效果,或許在一些情況仍能奏效,但對於那些面臨顛覆威脅的公司而言,就不是那麼管用。傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者,而這些對手的行為在某種程度上可以預測。在這情況下,競爭確實有點像西洋棋賽或戰爭。然而在今日的市場上,許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手,而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。這些後進者之所以很難預測,因為它們往往採用創新的商業模式,並提出有別以往的經營策略更能快速調整,以適應不斷改變的環境。

 

以飯店業來說,截至 2016 年底至少 62 家美國創投支持的新創公司,已經嚴重侵蝕萬豪飯店與四季飯店的市占率,方法是藉由脫鉤策略,占有那些傳統上由它們服務的活動,像是預約住房、接待貴賓、舉辦活動或會議及婚禮規劃。同時間,旅遊產業則有超過九十個創投支持的新創企業。在餐廳產業,這數字是100 家在實體零售業有超過 130 家;在銀行業有超過 400 家。為戰爭做計畫,或像棋士一樣刻意往前推想好幾步,是賽局理論的必要條件,但它在一些產業已經不再適用,這也是高階主管常常感到無所適從和困惑的一大原因。

 

僅僅因為這些原因,業務主管最好回到業務的基本面,不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者,而是獲取並留住顧客。破壞式創新的創業家就是以這個方式看世界,別忘了杜拉克(Peter Drucker)的名言:「企業的目的是要創造顧客」。確實,創業家不同於現行企業,他把關注顧客做為新創企業關鍵的特質。如Amazon 執行長貝佐茲(Jeff Bezos)所言,「其他公司高階主管早晨淋浴時,都在思考要如何超越主要的競爭對手。然而我們在淋浴時,則在思考如何為顧客創造服務與產品。」

 

重新思考商業模式與顧客價值鏈

 

比以前更重視顧客,不只意味著要行銷部門多舉辦幾場焦點團體訪談或調查。這代表著修改一些最基本的定義,從我們如何看待商業模式開始。在第二章中,我談到企業存在是為了創造價值。一旦它們實現這點,就可能藉著對產品與服務收費,來獲取部分價值做為收入。當我們把焦點轉向顧客時,應該重新審視這項定義。

 

當旅行者在兩個連鎖飯店間做選擇,她選擇的基本商業模式是相同的。但當她考慮把 Airbnb 做為飯店的替代品時,她其實是默默在不同的商業模式間做選擇。如果顧客必須選擇在 Airbnb或四季飯店租套房,他們實際上是在比較兩者提供服務為他創造的價值,以及他們必須為這些服務支付的金額。此外,這些受比較的企業在試圖實現價值或為價值收費時,往往也為顧客造成低效或浪費。當這情形發生時,企業有時會侵蝕顧客價值。

 

為了重新把焦點放在顧客身上,我們修正了自己對商業模式的定義如下:源自顧客觀點的商業模式:「商業模式包含了企業為我創造的價值,它為價值向我收取的費用,以及它侵蝕了我哪些價值。」

 

對所有產業的任何企業,我們都可以將商業模式重新定義並把它置於顧客價值鏈的頂端。這麼做讓我們能清楚確知每個活動是創造價值,為價值收費,或是侵蝕價值時,每個顧客都會參與這三類的活動,以下是幾個例子。

 

例如想想收聽廣播節目的過程,你可能選擇聽某個電台,因為它播放《驚懼之淚》(Tears for Fears)以及其他你喜歡的 80 年代與藍調樂手的樂曲,亦即:它創造價值。但每個小時,電台也會播放你討厭的小賈斯汀(Justin Bieber)歌曲。為了持續經營,你的當地電台必須賺錢。除了播放廣告,一個賺錢的方式就是宣傳新歌,並向唱片公司收取播放費。當廣告與小賈斯汀的歌出現,你可以調低音量或轉台,過了一兩分鐘後再轉回來,但這麼做要花力氣。就聽眾的觀點,電台提供價值,為它創造的價值收取費用,並在一定程度上侵蝕價值。

 

在 2016 年底前,清晰頻道通信公司 iHeartMedia 擁有並經營全美 855 個廣播電台,每個月吸引 2 億 4500 萬個聽眾。公司以一種脫鉤的方式,提供電台聽眾四種不同的活動。以下是四個活動中,消費者獲得與放棄的價值類型。

 

那麼,顛覆者要如何將這價值創造、侵蝕與收費活動的特別組合脫鉤?我們不需要去猜測。成立於 2000 年的 Pandora Radio,就藉由脫鉤我稱之為顧客價值鏈的四個階段,顛覆傳統的廣播模式。透過一個稱為音樂基因計畫(Music Genome Project)的創新,Pandora 分析並衡量各種歌曲間的異同。Pandora 運用演算法,以及用戶對音樂偏好的輸入資訊,以確保提供聽眾最喜歡的音樂,它播放的每首新歌都有類似的特質,例如同樣的節拍、風格或旋律,從而限制了不喜歡歌曲的頻率。如果你喜歡驚懼之淚以及其他 80 年代搖滾樂團像是 U2,那你很幸運,你不會再聽到小賈斯汀的歌。

 

Pandora 不會向聽眾宣傳付費歌曲,付費訂閱的聽眾連廣告都聽不到。他們為價值創造收費的方法,在於給予聽眾選項,聽眾可以付費訂閱無廣告服務或使用偶而播放廣告的免費版本。

 

這個無所不在的脫鉤幫助 Pandora 成長為每月 8,100 萬個活躍用戶,並在 2016 年賺得超過 13.8 億美元的營收。對於一個在幾年前就被許多人宣告末日的媒體而言,這成績還不錯。

 

從這裡可以歸納出一個重點:多花點時間注意你房間周遭的物品。這是誰買的,是你、家人、朋友,還是飯店或你搭乘飛機的員工?花點時間去同理這個人,你會體會到他為了購買這項物品所經歷的一切:確認需求、評估供應商、比較選項、做決定、購買、支付、收貨、安裝與最後的處理。

 

不論產品是實體物品或服務,可消耗或持久耐用的,這些活動都能被分類為價值創造、價值獲取或價值侵蝕。購買這項物品的人可能默默或明顯地試著獲得更多第一項,減少第二項,並完全避免第三項,這是顧客萬年不變的決策核心。

 

你可以想像一個新創企業畫出這顧客價值鏈的活動鏈,並選擇交付其中一個(或數個)做得比原始提供者更好的活動嗎?可能有數十或數百位創業家,正用一種直覺與非結構化的方式在進行這件事。猜猜怎麼樣?他們這麼做,也是為了你們公司製造的產品與服務。

 

如果你的顧客發現一個機會,可以與另一個現行企業或新進者,更圓滿的完成顧客價值鏈的任何活動,請小心。他們可能會緊緊抓住這個機會。從顧客的角度關注價值,能幫助你了解顧客真正關心的是什麼,以及為了得到這項產品必須放棄或拋捨什麼。這也幫你完成另一件事:了解市場上創新者顛覆現行企業的各種方式。

 

在數位顛覆的浪潮中站上巔峰的最佳策略。

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發佈日期:2020/05/27

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泰利斯.特謝拉、格雷格.皮霍達

泰利斯.特謝拉(Thales S. Teixeira) 哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授。特謝拉是數位行銷策略與電子商務專家,注意力經濟的先驅,注意力經濟是一個探索如何有效運用消費者注意力,來獲取並吸引消費者的新興領域(www.economics ofattention.com)。他的研究獲得主流刊物廣泛報導,像是《哈佛商業評論》、《富比士》、《經濟學人》與《紐約時報》。特謝拉教授擔任美國食品與藥物管理局(Food and Drug Administration)與數個學術期刊的評論員。他近期的客戶包括BMW、西門子、拜耳、耐吉、YouTube與微軟,他也為無數新創企業提供建議。他時常在企業與大型會議發表演說,過去受邀在Facebook、全國零售聯合會週(National Retail Federation Week)、Netflix、聯合利華、Google、坎城廣告節(Cannes Lions Festival)與迪士尼工作室演講。特謝拉教授擁有密西根大學博士學位,他來自巴西。 格雷格.皮霍達(Greg Piechota) 哈佛商學院尼曼實驗室研究助理,前新聞編輯。

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