高階經營層就是企業的「頭腦」,如何來培育「頭腦」?誰來服務高階經營層?

編按:《管理大師彼得.杜拉克最重要的經典套書》是史上第一套探討管理的專著,啟動半世紀管理風潮引領時代的企業家、管理學者,如比爾‧蓋茲、傑克‧威爾許、吉姆.柯林斯都遵循的圭臬。杜拉克透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見,涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念,深入淺出。不論你是剛進入組織,或者正在經營的路上,都能有所啟發。。

 

如何培育「頭腦」?

 

西門子對於高階經營層編組最具特色的創新,乃是「執行秘書組」(executive secretariat)的設立。這可能是他對德意志銀行最大的貢獻。

 

人腦吸收了人體幾乎一半的氧氣與全部能量。人體的五種感官直接為頭腦工作,並將刺激傳至頭腦。可以說整個人體的組成,首先而最重要的是頭腦的滋養(「培育」之意),也就是傳遞刺激至頭腦、同時供應頭腦所需的能量。

 

我們不能期望社會機構像生物機制那樣順暢的運作,更不必期待社會機構能夠像人體各種功能那樣,發揮神奇的彈性、準確性與經濟性。但我們仍想知道,一家企業的「頭腦」,也就是它的高階經營層,是否需要在組織裡設立一個機制,提供企業所需的滋養、刺激與資訊。

 

全球多數的企業都有大量的數據資料、例行報告、研究報告、專案研究,以及各種簡報和開不完的會議。上述資訊產生的目的,多半做為經營管理的參考。典型企業機構內的幕僚人員,他們的工作就是要支援、服務與教育負責營運任務的經理人。那麼,誰來培育「頭腦」?誰來服務高階經營層?

 

高階經營層所獲得的資料、資訊及刺激,大致與營運經理人獲得的相同,但高階經營層有其特定的任務與目的,需要不同於營運人員的資料。主要是因為,他們關注的是未來而非只有眼前,是整個企業而非僅企業的某一個部分。

 

欲答覆「我們從事何種業務?」及「我們應從事何種業務?」這兩個問題,高階經營層必須用不同角度來看待企業,與營運人員根據目前的目標、結構、被指派的工作,以及目前資訊所看到的企業截然不同。真正的創新絕不見容於現有的組織結構,一定得超出現有組織的範圍。關乎未來重要人事決策的依據,也與過去決定重要人事決策的依據有所不同。

 

某大型發電設備製造公司就有類似經歷。故事雖然簡單,卻足以說明上述論點。這家公司向來經營蒸氣渦輪機製造的生意,且長時間居於領導地位。第二次世界大戰期間,這家公司跨入製造噴射式引擎領域,一開始也只視此種新引擎為供應飛機動力的一種;即使是噴射式引擎,該公司也只視為一種氣體渦輪機。亦即,在公司營運人員眼中,電氣能源的製造與蒸氣渦輪機的製造並無不同。之後,該公司又進入原子能的領域。

 

由於這三種發電設備各有不同的技術來源,一開始面對的市場也不同,公司於是成立三個獨立的事業。但是,對顧客(電力公司)而言,這三者不過是不同的發電設備而已,擁有其中任何兩種,就有充分的電力供應用電設備。然而,公司的幕僚人員都沒有注意到這點(或力有未逮),僅能針對蒸氣渦輪、噴射式引擎及原子能三大部門的營運管理機構提供服務。各部門負責人也認為自己的產品是公司主要產品,希望爭取到最多預算,為發電量成長提供最大貢獻。後來公司成立了一個任務小組,專門研究市場趨勢,為高階經營層提供建議。這個小組最後指出,公司的三個事業實際上做的是相同的生意。可惜為時已晚,公司在主要市場的地位,已因高階經營層未能及時獲得所需資訊、供成員做正確的思考,而遭致嚴重的損害。

 

「瓶頸」總是出現在「瓶頂」

 

西門子的特殊解決方法(即德國式的「執行秘書組」),不見得適用於每家公司及所有文化傳統。不過,除規模極小與業務極單純者外,每家公司均應設立一個特別機制,提供高階經營層思考方向、告知外界刺激、提出問題、供應知識,更重要的是提供資訊。高階經營工作是一種特殊的工作,每種工作都應配備其所需的適當工具,而高階經營工作所需的工具就是資訊、刺激、分析及問題。西門子設立的秘書組,已發展出一種獨特的職業生涯。他費了不少心血,從德意志銀行現有員工或從大學與政府機構尋找最能幹、最精明與最聰明的年輕人來擔任。這些人既然來到秘書組做事,通常就一直留在原單位,很少調至德意志銀行從事營運方面的工作。其中極少數人被拔擢擔任高階經營職位,結果在秘書組工作的人成為孤立的一群。

 

德國企業運用秘書組的方式仍有缺點,不過這缺點是可以矯正的。秘書的任用原則應為:除非候選人在其原有工作崗位已有績效表現,否則公司不可將他調至以「提供高階經營層所需資訊、刺激與問題」為目的的秘書組。秘書的任命應視為只有少數已有傑出工作表現的年輕人」才有資格接受的重要訓練階段。

 

任何人都不可在秘書組任職過久,最多五至八年。到了一定時間,公司就應將他們調至可以實際做事的職位,也就是讓他們從事營運性質、可直接對公司做出貢獻與創造成果的實際工作。

 

秘書組必須維持人事精簡。這批精英分子只需負責少數關鍵活動,不用什麼事都得插一腳,而且應專注於事業能否順利運作的主要需求。事實上,秘書組的首要工作是,確認與審慎思考影響企業績效與成果的各項主要因素。亦即,當經理人在回答公司「從事何種業務,以及應從事何種業務?」這個問題時,他們會考慮哪些因素。秘書組應時刻自問:「在制定重要決策時,高階經營層需要參考哪些資訊?」

 

在某些國家,「秘書組」一詞有指低階層處理文書工作的含義(英語國家即是)。若是如此,這項功能可改名為「企畫研究」,但公司必須將這項機制明確界定為「為高階經營層提供其所需服務的單位」,也就是說其工作為:提供有助於高階經營層成為有效團隊所需的資訊,以及做好應付未來重大挑戰所需的資訊與知識。

 

企業的實際成效不可能超過其高階經營層能力所及的範圍,「瓶頸」總是發生在「瓶頂」。一家公司最難安排的就是高階經營層的工作,然而卻也是最重要、最必須花心思妥善安排的工作。

 

如何穿透半世紀的變動,認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務更多《管理大師彼得.杜拉克最重要的經典套書》書摘:

 

比產品、比行銷,最關鍵的問題是:「誰是我們的顧客?」

經理人如何改善績效?五項基本工作自然整合為一個成長機制。

發佈日期:2020/05/04

瀏覽次數:206

彼得.杜拉克

1909 年出生於維也納,在當地及英國接受教育。他在德國法蘭克福報社工作期間,獲得法蘭克福大學公共行政及國際法博士學位。熱愛登山及健行,學習日本文化及藝術,和妻子定居美國加州克拉蒙特市。2005 年 11 月 11 日,杜拉克在家中逝世,享年 95 歲。 杜拉克曾任紐約大學商學研究所管理學教授達二十餘年,並長期擔任美國及其他國家企業、公私機關及政府部門的顧問。自 1971 年起,擔任加州克拉蒙特研究學院社會學教授,獲得五個國家的大學授予十個榮譽博士學位。 1930 年,隨著第一本書《經濟人的終點》(The End of Economic Man)發行,奠定了杜拉克在政治、經濟及社會方面敏銳、超凡與獨立分析家的地位。杜拉克終身著述不輟,著作等身,作品翻譯成二十多種語言在全世界發行,被視為管理學的創始者,更是現代組織及管理最具影響力、著作最廣受閱讀的思想家及作家, 是近代管理學的權威。

管理大師彼得.杜拉克最重要的經典套書

史上第一套探討管理的專著,啟動半世紀管理風潮 引領時代的企業家、管理學者遵循的圭臬 新增二萬字,全新修訂版本 管理思潮更替,效率工具推陳出新,杜拉克的觀點穿透半世紀的變動, 帶你真確的認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務, 理解產生績效的正確路徑,平凡人也有能力完成不平凡的事! 從吉姆.柯林斯(Jim Collins)到傑克.威爾許(Jack Welch) 每位偉大的理論家和管理實踐者都遵循了杜拉克的腳步 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》是杜拉克的第一套管理著作,也是史上第一套探討管理的專著,讓管理變成可以有系統學習的學科,更可以成功執行。這本專著1973年問世後,啟動了全球管理風潮,成為管理科系與企業經營者最好的入門工具,是杜拉克近四十本著作中,最重要的一部,堪稱「全世界閱讀率最高的管理書」。歷經了半世紀,儘管我們可以找出本書缺少了哪些後來新出現的管理課題,卻很難發掘出已經不適用的部分。 不同於一般管理理論書,這本書是杜拉克以顧問身分,與大小型企業、政府機關、醫院學校中各層級經理密切共事的經驗,透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見,含括了經理人必須知道的所有管理知識,深入淺出的探討經營管理工作的層面與需求、組織的工作與經營管理的技巧,以及高階經營層的工作、結構與策略。 涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念,深入淺出 不論你是剛進入組織,或者正在經營的路上,都能有所啟發

購買這本好書