經理人如何改善績效?五項基本工作自然整合為一個成長機制。

編按:《管理大師彼得.杜拉克最重要的經典套書》是史上第一套探討管理的專著,啟動半世紀管理風潮引領時代的企業家、管理學者,如比爾‧蓋茲、傑克‧威爾許、吉姆.柯林斯都遵循的圭臬。杜拉克透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見,涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念,深入淺出。不論你是剛進入組織,或者正在經營的路上,都能有所啟發。

 

 

多數經理人把大部分時間花在「非管理」工作上。業務經理做統計分析或安撫重要客戶;領班修理工具或填寫生產報告;製造部門經理設計新廠配置平面或測試新原料;公司總裁審核銀行貸款細節或進行重大合約談判,或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些都附屬於某個特定功能,統統都是必要且必須做得很完善的事務。

 

一位經理人,不論他的職能或活動是什麼,也不論他的職階或地位是什麼,總是得做一些和工作無關的事。所有經理人的工作當中有相同的,也有獨特的,我們可以把科學管理的系統分析方法應用在分析經理人的工作上,區分出經理人特有的工作,把他做的工作區分到公司各個運作部分,如此經理人便可改善他們在每一個構成活動中的績效。

 

經理人的工作基本有五項,這五項資源可以整合為一個成長機制。

 

1. 設定目標。經理人決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、做哪些事方能達成目標,然後和相關人員溝通,以達成目標。

 

2. 組織安排。經理人分析必要的活動、決策與關係,將工作分類,分解成各項可管理的活動,再把這些活動分解成各項可管理的職務,最後將這些分項與職務組合成一個組織結構,並挑選人員管理這些分項及必須完成的職務。

 

3. 激勵與溝通。經理人帶動各有所司的人員團隊合作,途徑與方法包括透過各種實務;透過自己和共事者之間的關係;透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策;透過和下屬、長官及同儕間持續的雙向溝通。

 

4 評量。經理人必須建立評量標準(很少有比企業及個別人員績效更重要的要素了)。在經理人眼中,人員的評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻,以及他個人的工作,並藉此幫助他改善工作。經理人分析、評鑑、詮釋績效,和其他工作領域一樣,他必須和下屬、長官及同儕溝通評量標準、方法,以及評量結果代表的意義。

 

5 培育人才,包括他自己。

 

前述這五個基本工作,每一個都可再區分成次範疇,而且每一個次範疇都可以專書討論。此外,這五個基本工作範疇,每一個都需要不同的特質與條件。

 

例如,設定目標牽涉到「平衡」的問題。目標的設定必須在企業成果與個人信守原則之間取得平衡;必須在公司眼前與未來需求之間取得平衡;必須在渴望的成果與現實的實力之間取得平衡。因此,設定目標顯然需要分析與綜合能力。

 

組織安排同樣需要分析能力,因為它必須對珍貴資源做最符合經濟效益的使用。可是組織安排牽涉到人,因此公平正直的原則是必要的。在培育人才方面,同樣需要分析能力及正直原則。

 

激勵與溝通所需要的技巧主要屬於社交性質,這方面最重要的不是分析能力,而是整合與綜合能力。公平正義是主要原則,經濟方面為次要考量。正直當然又比分析能力來得重要。

 

評量工作最需要的是分析能力。很重要的一點是,評量應該盡可能做為自我控管之用,而非濫用為對人員的控制。今天經理人工作中最弱的一個領域是評量,主要就是很多經理人違反了這個原則。一旦評量被濫用為控制的工具,例如變成內部抓耙子的武器,用以稽核及嚴苛評鑑經理人的績效,再祕密報告給上司,那麼評量工作就依然會是經理人績效中最弱的一環。

 

設立目標、 組織安排、激勵與溝通、評量,以及培育人才,這些都是正規的工作範疇,只有經理人的經驗能夠實現它們,使它們具體而有意義。也因為它們都是正規的工作,適用於每個經理人和身為經理人所做的每一件事,因此經理人可用來評估自身的技能與績效,並藉以有系統的改善績效。

 

能夠設定目標者不見得可以成為經理人;就像有辦法在有限空間內打個小結,並不代表有能力成為外科醫生一樣。可是,沒有能力設定目標者,絕不可能成為一位稱職的經理人,就像無法打小結者肯定無法成為優秀外科醫生一樣。外科醫生可以靠著不斷練習使打小結的技巧愈來愈進步,經理人也可以靠著不斷改善在所有工作領域的技能與績效,成為更優秀的經理人。

 

經理人的資源:人

 

經理人工作中的一項特定資源是「人」。人是一種獨特的資源,任何試圖以人做為工作資源者,都需要具備特別的素質。

 

人才培育的方向將決定這個既為人、又為資源的人類能否變得更有生產力,或者最後喪失所有生產力。這個道理不僅適用於被管理者,也適用於經理人本身,再怎麼強調都不為過。經理人能否朝正確方向培育部屬、能否幫助他們成長茁壯,會直接影響經理人自身能否發展、成長、茁壯、進步,抑或變得衰弱與墮落。

 

經理人可以從人員管理中學到某些技巧,例如主持會議或進行面談的技巧。也可以實施一些有利人才發展的實務,例如經理人與部屬關係結構、升遷制度,以及報酬與獎勵方面的實務。不過當所有該做的都做了、該說的都說了,人才培育仍需要經理人具備一些基本特質,這些特質無法透過技巧提供或強調任務的重要性來創造,它需要經理人有正直的性格。

 

如今人們大力強調經理人的必備條件是喜歡人群、幫助人們、與人和睦相處。但光是這些還不夠。

 

在每一個成功的組織中,免不了有上司不喜歡人群、不幫助人們,也無法和他人和睦相處,然而這樣冷漠、令人不悅、要求嚴苛的經理人,卻常常在教導及培育人才上做得比任何人都多。他比最受歡迎的人贏得更多尊敬;他對自己技能要求的嚴苛程度絕不亞於對別人的要求;他設定高標準,並期望達到這些標準;他對事不對人;這種人通常非常聰明,卻從不認為智力上的聰明比正直的性格重要。如果經理人缺乏這些特質,不論他多受歡迎、多樂於助人、多友善,甚至有多強的能力或多聰明,都是一個危險人物,應該被判定為「不適任經理人或不符合紳士資格」。

 

經理人的工作可以被有系統的分析;經理人必要的技巧可以經由學習而獲得(儘管有些人是不折不扣的「朽木不可雕也」);可是有一種特質無法靠學習而得,它是經理人必須具備、無法外求的資格條件,它不是才能或天賦,而是品格。

 

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發佈日期:2020/05/04

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彼得.杜拉克

1909 年出生於維也納,在當地及英國接受教育。他在德國法蘭克福報社工作期間,獲得法蘭克福大學公共行政及國際法博士學位。熱愛登山及健行,學習日本文化及藝術,和妻子定居美國加州克拉蒙特市。2005 年 11 月 11 日,杜拉克在家中逝世,享年 95 歲。 杜拉克曾任紐約大學商學研究所管理學教授達二十餘年,並長期擔任美國及其他國家企業、公私機關及政府部門的顧問。自 1971 年起,擔任加州克拉蒙特研究學院社會學教授,獲得五個國家的大學授予十個榮譽博士學位。 1930 年,隨著第一本書《經濟人的終點》(The End of Economic Man)發行,奠定了杜拉克在政治、經濟及社會方面敏銳、超凡與獨立分析家的地位。杜拉克終身著述不輟,著作等身,作品翻譯成二十多種語言在全世界發行,被視為管理學的創始者,更是現代組織及管理最具影響力、著作最廣受閱讀的思想家及作家, 是近代管理學的權威。

管理大師彼得.杜拉克最重要的經典套書

史上第一套探討管理的專著,啟動半世紀管理風潮 引領時代的企業家、管理學者遵循的圭臬 新增二萬字,全新修訂版本 管理思潮更替,效率工具推陳出新,杜拉克的觀點穿透半世紀的變動, 帶你真確的認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務, 理解產生績效的正確路徑,平凡人也有能力完成不平凡的事! 從吉姆.柯林斯(Jim Collins)到傑克.威爾許(Jack Welch) 每位偉大的理論家和管理實踐者都遵循了杜拉克的腳步 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》是杜拉克的第一套管理著作,也是史上第一套探討管理的專著,讓管理變成可以有系統學習的學科,更可以成功執行。這本專著1973年問世後,啟動了全球管理風潮,成為管理科系與企業經營者最好的入門工具,是杜拉克近四十本著作中,最重要的一部,堪稱「全世界閱讀率最高的管理書」。歷經了半世紀,儘管我們可以找出本書缺少了哪些後來新出現的管理課題,卻很難發掘出已經不適用的部分。 不同於一般管理理論書,這本書是杜拉克以顧問身分,與大小型企業、政府機關、醫院學校中各層級經理密切共事的經驗,透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見,含括了經理人必須知道的所有管理知識,深入淺出的探討經營管理工作的層面與需求、組織的工作與經營管理的技巧,以及高階經營層的工作、結構與策略。 涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念,深入淺出 不論你是剛進入組織,或者正在經營的路上,都能有所啟發

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