快經濟下的組織挑戰：如何持續轉型、讓企業既穩定又靈活?

編按:《瞬時競爭策略》作者、Thinker 50最佳策略獎得主麥奎思分享，「企業要持續成長，你必須聰明割捨 + 持續轉型 + 靈活跨界，掌握瞬間即逝的新機會！」

 

快，並不可怕，真正可怕的是，

不知如何在舊模式被淘汰取代前，快速轉身。

 

重組再造（reconfiguration）是在瞬時優勢中維持地位的祕密武器，因為資產、人才、能力只要透過改造，就能從一個優勢移到另一個優勢。

 

在這方面做得好的公司大多能靈活應變，不大會出現大幅裁員或重組，也不會看到有人固守某個崗位很久，或者組織在演進過程中出現混淆。

 

這樣的公司會看到公司持續評估目前的活動，並且知道有些方法需要淘汰，改採新的方式。 

 

轉型，而不是徹底重整 

這些靠瞬時優勢生存的公司和競爭對手不同的是，他們把改變融入了日常營運中，平時就靈活地配置資源，而不是突然退出或重組。

 

他們欣然地接受產業演變，在科技方面尤其如此，並積極改變自己，以便跨入新市場，他們的做法是將老舊技術整合到新浪潮中，接受產業的演變，重新配置資源，以及轉移事業重點。

 

而不是削減成本及減資，把產業變革視為退出老舊事業、跨入高成長新事業的契機。 

 

在我們研究期間，高知特做了9項策略性的收購，但沒有拋售任何事業。高知特本身就是從鄧白氏分割出來的事業體，以提供單純的科技服務起家。

 

多年來，它開始擴展到比較專業的顧問服務業，靠著強大的產業聚焦優勢及指派團隊進駐客戶辦公地點的方式脫穎而出。隨著企業的演進，他們已經把技術和人才從低成長的事業，轉移到比較勞力密集、需要人際互動的事業，例如從單純的事業流程外包轉變成銷售全套複雜的軟體方案。

 

高知特的執行長德索薩稱這種策略是從「勞力套利」演變成「知識套利」（intellectual arbitrage），而且不需要像競爭對手薩蒂揚電腦服務公司（Satyam Computer Services）那樣全面縮編。 

 

這些公司退出某個領域時，是採取循序漸進的方式，這是他們有別於對手的地方。

 

印孚瑟斯的策略規劃長普諾何特解釋：「當我們決定退出某個領域時，會減緩那裡的資源配置……你不需要斷然處置，而是讓它自然地萎縮……我們可以輕易地把領導者和人才調離，讓他們去負責其他領域。我們從不裁員，而是把顧客轉移到其他領域，讓員工擔負其他的責任。」

 

我覺得這個說法精簡地描述了這類公司的思維。 

 

快速調動資源，不被強勢事業經理人綁架 

這種轉型方式有個隱含的影響：企業是由中央負責控管主要的資源配置。

 

套用某大跨國企業策略長的說法，許多公司的資源常遭到某部門或某個事業單位的霸占。當事業承受壓力或是機會沒人把握時，企業可能因為現任當權者把改變視為威脅而無法有效因應。 

 

但能快速因應的企業裡，各事業單位有不少行動自由，但重大策略似乎都是由中央統籌決定，預算編列也比許多公司即時。

 

例如印孚瑟斯的預算編列便是每季調整。普諾何特不禁嘴角上揚地說：「必要時，我也可以每七天就調一次公司預算。我之所以沒那樣做，是因為那會把大家逼瘋，但是我們可以做到那樣。」 

 

印孚瑟斯採用非常透明的方式，當一項事業不需要那麼多資源時，大家都可以清楚看到。事實上，事業單位可能還會主動要求普諾何特收回一些資源，因為那個事業在該季無法撐出那麼大的量。

 

你能想像一般企業出現那樣的對話嗎？優質的資料系統和絕對的透明化有助於這種流程的運作。普諾何特告訴我，印孚瑟斯裡沒有隱藏資料的概念，任何資料對事業單位和企業中央來說都一樣透明，真相只有一個版本。他說：「董事長為此做了很棒的註解——我們只信上帝，其他人必須提出數據為證。」 

 

我聽了很震撼。試想，一家普通公司的事業單位領導者來找策略長，要求收回資源。這種事情肯定不會發生在以管理者麾下的人力和資產多寡來衡量其重要性的地方。 

 

靈活度的必要 

另一個有助於轉型的因素是，這些企業在靈活度方面做了很大的投資。所以他們沒有繁複的年度預算流程、效率導向的價值觀，而是設法提升靈活度，即使那樣做導致某些地方無法達到最適狀態也無所謂。例如，科爾卡把「速度和靈活度」和合夥、信任、創意、效率並列為五大核心價值，甚至為此設立了年度獎項，以獎勵充分展現那些特質的員工。 

 

策略的調整及資源配置的改變不是每年做一次，經常是每季做一次。升遷與個人考績的評估也是如此。例如，雅虎日本採用一套每季目標和評價體系，搭配用來決定員工是否升遷的360度評價法。 

 

這些公司因為營運速度較快，可以迅速因應環境變化，掌握改變的需求，比其他流程僵化的公司更早調適。此外，他們也破除了阻礙改變的一大障礙：

 

管理者常因恐懼、擔心丟了飯碗，而死守已經衰退的事業，延誤了轉移到其他優勢的時機。