我們是和放鬆時做的每件事情競爭：網飛(Netflix)

編按：創新不只需要了解顧客的需求，更要了解：顧客選擇這個產品做什麼？當代最有影響力的創新大師克里斯汀生最新著作《創新的用途理論》，揭開破壞性創新未解決的關鍵：商機在哪裡？該如何創新？當你轉換視角，從用途理論出發，機會、競爭對手，以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。

我們不是要「創造」用途，而是去發覺用途。用途永遠存在，但是達成用途的方式可能隨著時間的經過而有很大的改變。例如，想想「遠距分享資訊」這件事，根本的用途沒變，但我們達成用途的方式變了，從驛馬快遞到電報、航空郵件、電子郵件等等。

又比如說，數百年來，青少年總是想在不受父母的干預下互相聯絡。多年前，他們的作法是在學校的走廊上傳紙條，或是把電話線拉到家中最遠的角落去偷偷講電話。但近幾年青少年開始使用智慧型手機上的應用程式Snapchat 來傳遞訊息，而且訊息讀過就被刪除，他們也使用很多工具，那些都是幾十年前難以想像的東西。

Snapchat 的開發者非常清楚青少年想要的用途，所以開發出絕佳的解決方案。但是那不表示Snapchat 就不受其他競爭對手的威脅，其他的對手可能更了解青少年在某些情境下的社會面、情感面、功能面的複雜用途。

我們對用途的了解永遠可以更加精進，採用新科技可以改善達成用途的方式，但重點是你必須把焦點放在了解根本的用途上，而不是沉溺於為了用途所想出的某個解決方案。

對創新者來說，了解用途就是了解消費者在追求進步時最在乎什麼。用途理論讓創新者從「哪些效益是必要、哪些效益無關緊要」做出無數詳盡的取捨。了解特定情境下的使用標準，可以促成全然不同的重要洞見。或許最重要的是，競爭局面很可能和你原先所想的截然不同。

這裡可以舉個例子說明。抽菸的人休息去抽根菸時，就某種層面來說，他可能只是為了滿足菸癮，那是功能面的用途。但是抽菸不是只為了解決菸癮，他也是為了放鬆，這是情感面的用途。如果他是在一般的辦公大樓上班，他只能去戶外的指定抽菸區，但是那也兼具社會面的用途，他可以暫時抽離工作，與菸友閒話家常。從這個觀點來看，大家使用Facebook 也是基於同樣的原因。他們在上班時間登入Facebook，暫時抽離工作，休息幾分鐘，同時思考其他的事情，感覺像和遠方的朋友聚在虛擬的茶水間聊天。就某些方面來說，Facebook 和抽菸是在同樣的用途上競爭。抽菸的人究竟要選擇哪一種，則看他當下煩惱的情境而定。

經理人和產業分析師喜歡簡化「競爭」的框架，把類似的公司、產業和產品歸為一類，例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation 與 Xbox 競爭、一般奶油與人造奶油競爭。這種競爭局面的傳統觀點，緊緊限縮創新的相關性和可能性，因為它強調要與標竿比較、不落人後。從那種觀點來看，搶奪市占率的機會似乎很有限。多數的公司只能在零合遊戲裡，為幾個百分比的市占率爭得你死我活。

從用途理論的觀點來看，競爭不只限於同類產品。最近傳奇的創投業者約翰． 杜爾(John Doerr) 問網飛(Netflix) 的執行長里德． 哈斯廷斯(Reed Hastings)：網飛是否跟亞馬遜競爭？他回答：「其實我們是和你放鬆時做的每件事情競爭。我們和電玩競爭，我們和喝酒競爭，酒是特別頑強的競爭對手！我們也和其他的影片網站與桌遊競爭。」

當你從用途理論的觀點來看競爭局面時，就會看出全新的樣貌。那也許令人不安，但也充滿了新潛力。