從組織分割到全員參與，稻盛和夫開創「阿米巴經營」，提升公司收益、培養員工領導力

　　組織愈是龐大，愈難察覺有無浪費。在京瓷連續成長、組織持續擴大的過程中，我把大組織再分割成小組織（細胞），務必不可從事浪費的經營。再者我也考慮到，如果要讓公司成為每位員工都對工作充滿活力的企業，就需要創造出能讓個人能力做最大限度發揮的組織。從這樣的觀點出發，我想出來的經營方式就是所謂的阿米巴（譯註：amoeba，即變形蟲，是一種單細胞生物，可任意改變外形）經營。

　　一個一個的組織，可隨著環境改變樣態並自體繁殖，所以稱為阿米巴。所有的阿米巴都可在公司內彼此交易，宛如另一個中小企業般活動著。

　　即使是對大企業而言無利可圖的工作，中小企業的經營者也會設法創造利潤，堅強地存活下去。我在企業中製造出像中小企業般根基強壯的組織，並在企業裡培養具有中小企業經營者感覺的領導人才。

　　此外，讓那些在末端工作的員工，把握他們各自的阿米巴組織的經營目標，站在個別的崗位上為提升業績而努力，實現全員參與的經營。這些就是實施阿米巴經營的目的。

　　將經營工作委託給領導人就我們的組織而言，有依據不同產品分別設立組織的阿米巴，也有為了大量生產一種產品，依據製造工程階段分設組織的阿米巴。因此，雖然人數上有一定基準，但不是以定型或固定的目標設立的組織，沒有所謂絕對的基準。就如阿米巴這個名稱，會根據經營環境自在地變換組織與人數。

　　總公司對各個阿米巴有時也會給予指示，基本上是將經營責任委託給各個阿米巴領導人。雖然必須得到上司的承認，但是有關各阿米巴的經營計劃、業績管理、物品採購及勞務管理等工作，都全盤委託給阿米巴領導人。

　　京瓷創業不久就開始實施這種阿米巴經營，京瓷的阿米巴領導人，即使只有三十多歲，也是每天抱持著成本意識（編註：節約成本與控制成本的觀念），透過實踐經營，得到絕佳的經營經驗。

　　剛進入公司不久的年輕員工也立即給予鍛鍊，讓他們確實具有成本概念，如果上司不小心做了浪費的決策，也會嚴格指責上司「那樣不行，成本會提高」。這就是我先前所提的，全員參與的經營。