明明有盈餘，卻看不到現金？稻盛和夫獨創的會計原則，幫你掌握企業實況與盈虧

對於會計來說是常識的思考方法或慣例，千萬別照本宣科，而是必須重新思索本質為何，重新基於會計的原理原則，進行判斷。因此，我從不輕率地相信一般常態的「正確的會計基準」，反而不斷地從經營的角度，刻意鑽研探詢「為什麼要這麼做」、「什麼是本質」等事物。

環繞在我們周遭的世界，看似非常複雜，其實都是根據原理原則的「單純事物」，只是在投射放大之下，顯得複雜而已。

企業經營也是同理可證。在會計領域中，將看似複雜的公司經營實態，藉由數據的單純表現，設法呈現真實樣貌。
會計不能只當作是一種後續追踪經營結果的措施。會計數據應該能表示現在的經營狀況，必須簡單且即時。
舉例來說，從前營業額中的銷售費與一般管理費的比例，也有這類常識型的迷思。例如，某業界的銷售費與一般管理費，習慣設為營業額的15％。這是因為每家公司在銷售組織、銷售方法等方面相互類似的緣故。
因此，新加入的企業便將營業額的15％，作為銷售費與一般管理費，其他公司也會依循相同的經營方式。如此一來，這間新公司根本就等於自動放棄思考，「應該採取那種銷售組織與銷售方法，才能更有效率銷售公司製品」的重要經營課題，淪為其他公司的複製品而已。這類所謂常識的事物，其實在經過思考，就能得知不合邏輯，但常常能夠輕易令人作繭自縛。
京瓷能夠快速擴張事業，在於早期就完整規劃會計系統，所以經營才能順利推展。我認為，經營者首先必須充分了解會計，否則就不能稱為真正的經營者。經營者在觀看會計製作的結算報表時，必須能夠立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。

不了解會計，就無法當個真正的經營者

京瓷還是小規模公司時，每月結算數據就已經由各個部門分別提出。無論我在公司或是出差時，對於各個部門提出的數據資料，都立刻過目。當我審閱每個部門的營業額、經費的細項時，就像閱讀故事般，立即了解每個部門的實際狀況。我的腦中浮現部門負責人的臉孔，同時也浮現一項又一項的經營問題，例如「經費使用怎麼這麼浪費」，或「材料費用占營業額的比例過高」等。

我用心審閱每月的結算報表，在前往工廠，或是經過有問題的區域時，就會想起「上個月，這裡的情形是如此這般」，於是我就能立即指出問題的所在。相關區域的負責人如果遵循我的指示，採取對策，結果就能顯現在下個月的每月結算報表中。於是，公司整體的成績漸入佳境。

一般常識上，每月結算報表等的結算數據，會計都依照一般慣例形式製作。可是，這樣對經營者毫無助益。經營者如果真心想要經營公司，就必須讓相關會計數據成為對經營有所價值的資料。所以，經營者自己必須充分了解會計，才能讓結算報表突顯經營的狀況，以及經營的問題點。

我的經營起點與會計

關於我的經營學、會計學原點的基本思考方法，也就是在判斷事物時，最重要的是必須隨時追本溯源，並且依據人類的基本道德與良知，判斷何為正確之道。

京瓷的設立，來自支持我的各方人士的好意，當時我只是一個二十七歲的技術人員，毫無事業經營的經驗。不過，在從前任職的公司中，我擔任從產品開發到後續一系列的事業化工作，所以當時，對於開發新產品、上線生產、上市銷售等三種業務，我認為自己應該多少能夠應付得當。

但對於「會計」，我則是一竅不通。當我第一次看到資產負債表，右方寫著「普通股」，左方寫著現金存款，那時我還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期的我，對於會計或是經營，真的全然一無所知。

我只能全心全意投入工作。但所有的業務判斷，屬下員工皆須仰賴身負經營重責的我。京瓷只是剛創業不久的小型企業，一項錯誤判斷就可能危及公司，導致倒閉。我的判斷基準應該如何取決、我應該如何面對經營等問題，我日夜苦思、輾轉難眠。在經營事業的過程中，如果不符合邏輯，或是違反倫理道德，絕對難以順遂經營。

既然我缺乏經營的知識，萬事唯有依照原理原則進行判斷，於是，我決定在面對每項問題時，採用的解決方式都必須先說服自己；我決定理出我所信服的原理原則，換句話說就是人世間符合公正的道理；我決定以此作為經營準則。

如今回想起來，我從未接觸所謂的經營常識，反而因禍得福。因為我才能對於經營的大小事情，都先追根究柢，從基本開始理解、信服之後才判斷決定。所以，我自然而然地養成從經營本質去思考，「經營應有的態度」這個習慣。

關於「會計」亦是如此。由於我習慣追根究柢，所以對於實際結算數據不同於自己的預估時，就會立即要求承辦人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非會計或稅務的教條式說明，不過，我通常無法從承辦人員的口中獲得答案，他們總是千篇一律地說明「會計就是這麼一回事」，不過，我總是繼續纏問「為什麼是那樣？」直到自己能夠理解同意為止。

以下是我藉由自己在經營上的經驗，彙整出經營者應該遵循的七個會計原則，我相信只要能遵循這七個原則，每位經營者都能即時掌握企業實況與盈虧。

我的會計學來自與會計經理的爭論

我的會計學的重要功臣，是在京瓷創業後第八年入社的齊藤會計經理。他進入公司時已經年屆五十歲，他曾任職於一家戰前成立、歷史悠久的企業，是一位經驗豐富的會計人才，而我只是個三十幾歲、尚未邁入四十歲，技術人員出身的經營者。

當時的京瓷規模尚小，他進入公司時是一九六七年（昭和四十二年）三月，公司的營業額是六億四千三百萬日圓，稅後淨利為一億兩百萬日圓。

他剛進公司的初期，經常與我意見分歧對立，兩人總是激烈爭論。對他而言，我只是一個會計的門外漢。即使我是社長，他卻堅守自己的信念，絲毫不退讓。

可是，任何細微小事，只要我心有疑問，我都毫無忌憚地追問，例如「為什麼必須使用這種發票？從經營角度推算，應該產生這種結果，但是為什麼在會計上卻無法顯示出來？」我不斷地打破沙鍋問到底，即使對方提高嗓門回應：「反正在會計上就是這種結果。」我仍不罷休地追問：「這不是答案。會計如果無法提供經營者想了解的答案，這樣的會計根本毫無意義。」我堅持問到自己理解明白為止。

面對我的詢問，最初他肯定震驚不已，甚至覺得無言以對吧。對自詡為會計專家的他而言，一連串的問題，或許都是難以想像的難題怪問，他的內心肯定默默認為這只是一介門外漢的怪問題。可是，數年之後，他的態度突然轉變，變得願意真心傾聽我的意見，對於我從「經營應有態度」立場發表關於會計事務的意見，他真心接納；對於從未接觸過的意見轉為積極接受。後來，我問他轉變的原因，才知道原來是他發現，「社長所言其實都在追究會計的本質」。

他為了將自己的心得傳達給其他會計人員，經常隨機舉辦讀書會，教導其他同仁。後來，他彙總編製《京瓷會計規程》，現在仍在京瓷會計部門沿用。在這部規程的前言中，他明白表示這些在兩人爭論中所習得、專為經營而設的會計本質，是「從京瓷哲學中誕生的會計思想」。

往後，他身為會計經理，參與股票上市、至美國發行ADR（美國存託憑證）等事業，親身經歷京瓷的快速成長。其間，他身為我的最佳捕手，將京瓷的會計系統進化成為更縝密的系統。

一九九八年三月的會計年度，京瓷的集團營業額成長到超過七千億日圓的企業，並開始拓展事業，以便邁向成為集團營業額一兆日圓的企業。此外，一九八五年創業的第二電電株式會社，也成長為集團營業額超過一兆日圓的企業。

在這段過程中，當我遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視處理。對於具體事例，我一定追根究柢直到完全理解。於是，關於會計與財務的現況、會計管理的應有態度等，我獲得自我領悟的想法。

在這種經緯之下形成的會計學，搭配京瓷獨特的經營管理系統─阿米巴形經營，在公司內部滲透扎根，成為京瓷快速成長的原始動力之一。

　　1.現金本位經營原則
　　經營企業必須經常思考「賺到的錢哪裡去了？」要增加手頭的現金。

　　2.一 一對應原則　
　　物品和現金流動時必須開票，並且票據隨物品和現金一起流動。

　　3.肌肉型經營原則　
　　公司的「肌肉」指的是：人、物、錢、設備等，能產生利潤的公司資產；不能產生銷售額和利潤的多餘資產，如滯銷品的庫存、過剩的設備，就是贅肉。徹底地剝離這些多餘無用的資產，最大限度地發揮　　　有效資產的作用。

　　4.完美主義原則　
　　哪怕只是小疏失，都可能導致經營判斷的大錯誤。企業從上到下貫徹完美主義，就能避免不必要的失誤成本。

　　5.雙重確認原則　
　　所有的票據處理、進出款項處理都由兩個以上的人來做。

　　6.提高核算原則　
　　將逐漸肥大化的組織劃分成「阿米巴」的小組織獨立核算制度。提高各組織的靈活與機動性，達到「利潤最大化」的目標。

　　7.玻璃般透明的經營原則　
　　讓組織所有成員了解當下的經營樣態，開展如玻璃般透明的經營，有利於構建和員工的信任關係並激發員工的熱情。