6成員工安靜藏私！Thinkers50第一管理大師艾德蒙森：如何在組織建立心理安全感？

2023/4/5

在組織裡，看到問題或想到好點子的時候，你敢主動發聲嗎？

2022年，美國市場研究諮詢公司Researchscape調查近1700名美國員工後發現，近6成不願主動分享對工作有幫助的知識。這樣的現象在Z世代中尤其明顯，近8成年輕員工選擇藏私。

「安靜藏私」正取代「安靜離職」，成為最需要被關注的職場問題。

而這，正是管理大師艾德蒙森經典著作《心理安全感的力量》，探討的議題。

因為當6成員工選擇保持沉默、不願貢獻新點子，在知識經濟時代，這意味著創新速度將趨緩，甚至停滯。

1990年代，艾德蒙森開啟了心理安全感研究的先河，吸引無數領導力與組織管理學者、甚至心理學家投入相關研究，近年研究案量逐年攀升，成為管理領域顯學。

艾德蒙森連續十年列名「全球50大管理思想家」（Thinkers 50），且名次節節攀升，2021年拿下第一。

《天下雜誌》與玉山金控，將於4月25日共同邀請艾德蒙森來台，舉行大師論壇。

艾德蒙森怎麼會想研究心理安全感？

互信高的團隊，為何失誤多？

艾德蒙森回憶到，當時，她受邀研究兩家醫院的醫療缺失發生率。結果意外發現，彼此互信且工作滿意度較高的團隊，呈報出來的失誤竟明顯較多，與預期完全相反，詭異現象讓她百思不得其解。

她進一步與多個團隊訪談，結果發現，並不是合作較好的團隊，犯錯比較多。而是因為這樣的團隊，成員更願意公開地討論錯誤。但關鍵是，呈報失誤後，好團隊會試著找出避免重蹈覆轍的方法。

這個發現，讓艾德蒙森一頭栽進「心理安全感」的研究範疇。因為她想了解，員工願意主動發聲及討論錯誤的原因。

什麼是心理安全感？她定義為「組織成員相信自己不會因發表了某個想法、疑問、關切，乃至犯錯，而受到懲罰、侮辱或報復」。

接受《天下》專訪時，艾德蒙森直言，心理安全感並非完美字眼，很常被人誤會她在提倡員工心理健康。

她是商學院教授，側重的是企業能轉變為學習型組織，員工能有成長思維，願意持續學習、表達意見與試錯。

「追求心理安全感，並不是為了讓員工過得放鬆安逸，而是鼓勵員工走出舒適圈，直接表達意見，」她解釋。

艾德蒙森的理論，後續也被學者與企業驗證。譬如Google於2012年起，展開為期4年的「亞里斯多德計劃」，在訪談超過200組團隊後發現，成員的教育程度、背景、愛好與個性，皆非左右團隊績效的決定性因素。高績效成功團隊的共通性是，成員擁有足夠的心理安全感。

恐懼高壓領導，只適用舊世界

不過，過去有許多成功企業，領導人習慣以懲罰為手段，員工只要聽令默默做事。權威式的領導為何不再吃香？

艾德蒙森直言，過去員工執行的多是例行性工作，在這樣的狀況下，領導者設下目標並懲罰沒有達標的員工，的確能激發員工拿出好的工作表現。

但到了知識經濟主宰的時代，重視的多是員工是否有創意和問題解決能力，以及能否在團隊中靈活地運用自身所長與他人合作。此時，若繼續以恐懼作為驅動員工的動力，很可能會造成負面效果。

「我們正處在一個更易變、不確定、複雜且模糊的世界裡，需要靠成員不藏私地分享知識，團隊才能迅速掌握市場真實狀況與趨勢，」她強調。

譬如，2015年福斯汽車爆發的「柴油門」醜聞，發現工程師達標的方法竟是竄改軟體數據，以通過嚴格的排放測試。

工程師選擇這麼做，是因為一方面無法達成不合理的目標，一方面又不敢惹怒平時讓人心生畏懼的執行長文德恩（Martin Winterkorn）。該醜聞被揭發後，福斯股價重挫4成，文德恩也因此引咎下台。

坦承自己不懂，激盪出好想法

當被問到，她如何評價蘋果創辦人賈伯斯與特斯拉執行長馬斯克，這兩位創造大創新企業，卻讓員工生畏的領導者，為何能獲得巨大成功？

艾德蒙森不否認，這兩位創業家很成功，但「除非你像賈伯斯一樣是超級天才，否則我不建議你這樣做，」她認為，「如果他們願意更常聆聽員工想法，從善如流，搞不好能獲得更好的績效。」

究竟該如何打造一個「無所畏懼的組織」？艾德蒙森指出三條路徑：

一、重新定義工作，區分失敗類型。

首先，就是帶員工「正確」認識工作的複雜程度。

艾德蒙森認為，當問題或意外發生時，員工很容易苛責自己，這樣的傾向，容易讓組織成員更不敢開口主動指出錯誤。

因此，如果組織系統複雜，領導者應公開說明這本就是一個容易出錯的複雜系統。

在討論錯誤時，可以試著抽換用詞，以「研究」取代「調查」，以「意外」或「失靈」取代「錯誤」，讓員工明瞭出問題時，並不全是自己的問題。

但她也強調，領導者仍需區分並說明不同失敗類型，有些失敗是可以避免的，員工若再犯就應做出適當懲處；若有些失敗是源於員工勇於創新，則要積極給予鼓勵。

艾德蒙森將勇於創新的失敗，稱為「智慧型失敗」，極端一點，甚至可以學Google X實驗室開「失敗派對」，以慶祝組織即時喊停，省下後續資源。

二、保持謙卑，當個「有所不知者」。

要建立心理安全感的組織，領導者自身也要有所轉變，放下架子，勇敢當個「有所不知者」。

她解釋，環境瞬息萬變，每天都有新知識與資訊出現，領導者自然不可能全知全能。

若能保持謙卑，大方向員工承認自己對某些事知之甚少，搭配主動詢問，便能在無形間鼓舞員工主動提出建議。

她舉例，知名時尚環保設計師費雪（Eileen Fisher）再三強調自己是個有所不知者，討論時僅設定方向，不強加自身意志，主動邀請員工圍坐成一圈分享想法，才能激盪出這麼多好設計。

三、好好回應，別揪著舊錯不放下。

領導者主動遞出橄欖枝後，也應留意後續回應。

艾德蒙森表示，很多時候領導者在聽到回應後，會不自覺地板起臉孔，或為了展現自己的權威，習慣性地提出質疑。

她建議，領導者在收到員工回應時，應更常鼓勵與感謝員工發聲，隨時間推移，自然會吸引更多員工表示意見。

若員工是回報自身犯的錯誤，領導者要清楚地讓員工了解，檢討錯誤是對事不對人，討論是為了讓未來變得更好，一起尋思解決方式，而非反覆檢討已經過去的事情。

有安全感，不等於隨便自在

艾德蒙森最常收到的疑問是：當組織鼓勵同仁暢所欲言，會不會讓員工提出無謂的建議，拖垮效率？

她強調，鼓勵發聲不代表要求人人都要表示意見。組織若能建立良好規則，幫助員工開口前先自問，所提想法對公司是否真的有幫助，便能維持良好討論品質。「追求心理安全感，不代表要犧牲紀律，」她強調。

另一常見問題是，就算鼓勵發聲，領導者仍難以判斷員工是否說實話。

她坦言，領導者的確無法知道員工真正的想法。他們能做的，是盡可能降低員工發聲的門檻。

「實話會吸引更多實話，」她說，隨時間累積，組織內能慢慢培養說實話的氛圍。

看過眾多組織嘗試建立心理安全感氛圍，艾德蒙森提醒，企業最常遇到的問題是太早放棄。

「我沒有魔法棒，揮一揮就讓員工願意說真話，」她強調，所有的改變無法一步到位，需要靠領導者以身作則，慢慢擴大影響範圍。

(本文轉載自「天下雜誌網站」，作者／蕭歆諺)