我們是和放鬆時做的每件事情競爭:網飛(Netflix)

編按:創新不只需要了解顧客的需求,更要了解:顧客選擇這個產品做什麼?當代最有影響力的創新大師克里斯汀生最新著作《創新的用途理論》,揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新?當你轉換視角,從用途理論出發,機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。

 

我們不是要「創造」用途,而是去發覺用途。用途永遠存在,但是達成用途的方式可能隨著時間的經過而有很大的改變。例如,想想「遠距分享資訊」這件事,根本的用途沒變,但我們達成用途的方式變了,從驛馬快遞到電報、航空郵件、電子郵件等等。

 

又比如說,數百年來,青少年總是想在不受父母的干預下互相聯絡。多年前,他們的作法是在學校的走廊上傳紙條,或是把電話線拉到家中最遠的角落去偷偷講電話。但近幾年青少年開始使用智慧型手機上的應用程式Snapchat 來傳遞訊息,而且訊息讀過就被刪除,他們也使用很多工具,那些都是幾十年前難以想像的東西。

 

Snapchat 的開發者非常清楚青少年想要的用途,所以開發出絕佳的解決方案。但是那不表示Snapchat 就不受其他競爭對手的威脅,其他的對手可能更了解青少年在某些情境下的社會面、情感面、功能面的複雜用途。

 

我們對用途的了解永遠可以更加精進,採用新科技可以改善達成用途的方式,但重點是你必須把焦點放在了解根本的用途上,而不是沉溺於為了用途所想出的某個解決方案。

 

對創新者來說,了解用途就是了解消費者在追求進步時最在乎什麼。用途理論讓創新者從「哪些效益是必要、哪些效益無關緊要」做出無數詳盡的取捨。了解特定情境下的使用標準,可以促成全然不同的重要洞見。或許最重要的是,競爭局面很可能和你原先所想的截然不同。

 

這裡可以舉個例子說明。抽菸的人休息去抽根菸時,就某種層面來說,他可能只是為了滿足菸癮,那是功能面的用途。但是抽菸不是只為了解決菸癮,他也是為了放鬆,這是情感面的用途。如果他是在一般的辦公大樓上班,他只能去戶外的指定抽菸區,但是那也兼具社會面的用途,他可以暫時抽離工作,與菸友閒話家常。從這個觀點來看,大家使用Facebook 也是基於同樣的原因。他們在上班時間登入Facebook,暫時抽離工作,休息幾分鐘,同時思考其他的事情,感覺像和遠方的朋友聚在虛擬的茶水間聊天。就某些方面來說,Facebook 和抽菸是在同樣的用途上競爭。抽菸的人究竟要選擇哪一種,則看他當下煩惱的情境而定。

 

經理人和產業分析師喜歡簡化「競爭」的框架,把類似的公司、產業和產品歸為一類,例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation 與 Xbox 競爭、一般奶油與人造奶油競爭。這種競爭局面的傳統觀點,緊緊限縮創新的相關性和可能性,因為它強調要與標竿比較、不落人後。從那種觀點來看,搶奪市占率的機會似乎很有限。多數的公司只能在零合遊戲裡,為幾個百分比的市占率爭得你死我活。

 

從用途理論的觀點來看,競爭不只限於同類產品。最近傳奇的創投業者約翰. 杜爾(John Doerr) 問網飛(Netflix) 的執行長里德. 哈斯廷斯(Reed Hastings):網飛是否跟亞馬遜競爭?他回答:「其實我們是和你放鬆時做的每件事情競爭。我們和電玩競爭,我們和喝酒競爭,酒是特別頑強的競爭對手!我們也和其他的影片網站與桌遊競爭。」

 

當你從用途理論的觀點來看競爭局面時,就會看出全新的樣貌。那也許令人不安,但也充滿了新潛力。

發佈日期:2017/08/23

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克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局。曾與MIT教授共同創辦CPS公司,擔任董事長兼總裁;亦受邀擔任白宮學者、波士頓顧問集團顧問等要職,具豐富實務管理及理論經驗。克里斯汀生認為,良好的管理,往往是導致大企業衰敗的重要原因。那些曾經被推崇、模仿的優秀企業,最終卻在市場和技術發生突破性變化時,喪失了產業領先地位。以創新突破市場限制的概念,影響國際經濟與企業管理領域甚鉅,並對要朝國際化轉型的台灣企業,有更多啟發!

創新的用途理論 掌握消費者選擇,創新不必碰運氣

☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推 薦 揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新? 創新不只需要了解顧客的需求, 更要了解:顧客選擇這個產品做什麼? 31個給領導者的思考題,全方位審視創新關鍵 經過20年的持續研究,克里斯汀生補上了破壞性創新理論最關鍵的缺口, 轉換思考邏輯,重新架構創新,並且深入解析, 以「用途」視角,找出顧客消費的「起因」。 從用途理論出發,機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。 分成三個階段: 深入了解顧客尋求進步的困擾 創造出適當的方案與對應的體驗,讓顧客每次都能完成任務 根據顧客的需求,打造以用途為核心的組織

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