一杯奶昔,解答了創新如何成功的關鍵

編按: 創新不只需要了解顧客的需求,更要了解:顧客選擇這個產品做什麼?當代最有影響力的創新大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)最新著作《創新的用途理論》,揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新?轉換思考邏輯,重新架構創新。

 

為什麼創新這麼難預測及維持?

 

早年我看到波士頓的迪吉多公司(Digital Equipment Corporation, DEC)崛起,成為全球備受推崇的企業。大家免不了將它的成就歸因於管理團隊的傑出。

 

然後,一九八八年左右,迪吉多的營運突然急轉直下。

 

後來我回哈佛商學院攻讀博士學位時,希望從學術角度解開這些謎題。

這些績優企業之所以崩垮是不是別的因素造成的?他們當初成功是因為某方面運氣特別好嗎?這些績優企業是因為跟不上時代,太依賴過時的產品,趕不上更靈活的競爭對手才落敗嗎?創造新產品和開創新事業本質上就是風險很大、碰運氣的事嗎?

 

當時我研究的產業是磁碟機製造商,幾乎每家現有企業都被新進業者以更便宜、(一開始)更糟的新產品(所謂的「破壞性創新」)打得一敗塗地。

 

那項研究促成破壞性創新理論(theory of disruptive innovation),說明在複雜與高價的市場中,引進簡化、方便、好用又便宜的創新,從而顛覆市場,最後重新定義既有市場或產業的現象。

 

但是破壞性創新理論並未提供你藍圖,指引該往何處創新或如何創新,才能顛覆市場的領導者或開創新市場,但用途理論可以做到這些。

 

同個奶昔,用途不同

 

多年來,我一直努力探索為什麼績優企業會失敗,但我從未反思:為何成功的企業知道怎麼成長?

 

與各位分享一個速食連鎖店的個案:如何增加奶昔的銷售量。

 

某連鎖店花了好幾個月詳盡的研究,找來典型的奶昔消費者,並詢問他們:「能不能請您說一下,我們要怎麼改進,才能讓您多買一些奶昔?是降價?還是要更濃稠一點?或是多點巧克力味道?」

 

他們根據顧客的意見和喜好做了多項嘗試,業績仍毫無反應。行銷人員使出渾身解數,但連鎖店的奶昔銷量依舊不變。

 

現在讓我們以截然不同的方式來探索問題:什麼原因會促使我們購買商品或服務?日常生活中隨處有需要處理的任務,我們因此購買商品或服務來完成特定的任務。而這些顧客們買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。

 

早上喝奶昔,排解通勤的無聊

 

轉換思考視角後,某天研究團隊在店裡待了十八個小時觀察:顧客何時買奶昔?他們穿什麼?他們獨自來買嗎?會順便買其他的東西嗎?內用、還是外帶?並問那些顧客:「請問為什麼你會來這裡買奶昔,你買奶昔的用途是什麼?」

 

研究團隊蒐集顧客的回應,分析這些人的特質時,注意到:這些買家只是早上有類似的任務需要解決:他們開車上班的路途遙遠又無聊,需要東西為整趟路程增添樂趣,又能有飽足感。

 

可以墊肚子的選擇很多,但沒有一樣像奶昔那麼完美。一位顧客說:「有時我會買香蕉,但香蕉消化太快了,很快就餓了。」甜甜圈太容易掉屑又黏手,會弄髒衣服和方向盤。貝果太乾也沒什麼味道,若要塗抹起司和果醬又太麻煩。另一位顧客坦言:「有次我改買士力架巧克力棒當早餐,但卻讓我充滿罪惡感,後來我就不買士力架了。」

 

濃稠的奶昔可以用吸管吸很久,又有飽足感。一位通勤者說:「這杯奶昔很濃,我光用吸管就可以吸二十分鐘。我根本不在乎裡面有什麼,只知道喝一杯能撐整個早上,而且單手拿剛好。」

 

對顧客來說,所謂的「競爭對手」不只是其他連鎖店的奶昔,還包括香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等等。

 

所以奶昔比其他的競爭對手更適合解決他們的任務。

 

「幫我維持清醒、有事做、使早上開車上班更有趣。」我們終於找到答案了!

 

下午的奶昔,增近親子關係

 

其實下午和晚上也賣出很多奶昔,但這些顧客是為了完全不同的用途。

 

每一週,許多家長都會拒絕孩子的種種要求,例如「不能買新玩具」、「不能養狗」…等。我就是那種家長,但一直在找機會對孩子的要求說「好」,展現慈父的一面。

 

下午我跟兒子站在速食店排隊,兒子抬起頭問:「爸,我可以點一杯奶昔嗎?」機會來了,我終於可以答應孩子的要求。在那當下,奶昔不像晨間時跟香蕉、巧克力或甜甜圈競爭,而是跟逛玩具店或是打球的時間競爭。

 

早上的任務需要比較濃稠的奶昔,讓人在無聊漫長的通勤中可以吸很久。你可以在奶昔裡增添果粒或巧克力碎塊,幫每口奶昔增添一點「驚喜」,讓通勤變得更有趣。你也可以考慮把奶昔機從櫃臺後方移到前方,提供刷卡功能,讓晨間通勤刷卡買杯奶昔就迅速離開。

 

下午的情況則不同,我想解決的任務是「扮演慈父來安撫孩子」。也許下午應該供應小杯的奶昔,讓人迅速吸完,又不會讓爸爸產生太大的罪惡感。

 

如果這家速食店只把焦點放在如何使產品大致上「變好」,例如「更濃」、「更甜」、「更大杯」,那就放錯分析的焦點了,你需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」。

 

顧客在一天內面對兩種不同的情境,為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣,所以要根據不同的標準來評估奶昔是不是最佳選項。

 

如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均,那只會得出「一體不適用」(one-size-fits-none)的產品,對任何顧客來說都派不上用場。這就是關鍵所在。

發佈日期:2017/08/10

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克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局。曾與MIT教授共同創辦CPS公司,擔任董事長兼總裁;亦受邀擔任白宮學者、波士頓顧問集團顧問等要職,具豐富實務管理及理論經驗。克里斯汀生認為,良好的管理,往往是導致大企業衰敗的重要原因。那些曾經被推崇、模仿的優秀企業,最終卻在市場和技術發生突破性變化時,喪失了產業領先地位。以創新突破市場限制的概念,影響國際經濟與企業管理領域甚鉅,並對要朝國際化轉型的台灣企業,有更多啟發!

創新的用途理論 掌握消費者選擇,創新不必碰運氣

☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推 薦 揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新? 創新不只需要了解顧客的需求, 更要了解:顧客選擇這個產品做什麼? 31個給領導者的思考題,全方位審視創新關鍵 經過20年的持續研究,克里斯汀生補上了破壞性創新理論最關鍵的缺口, 轉換思考邏輯,重新架構創新,並且深入解析, 以「用途」視角,找出顧客消費的「起因」。 從用途理論出發,機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。 分成三個階段: 深入了解顧客尋求進步的困擾 創造出適當的方案與對應的體驗,讓顧客每次都能完成任務 根據顧客的需求,打造以用途為核心的組織

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