創新第一步,從提出正確的問題開始:克里斯汀生

編按:創新不只需要了解顧客的需求,更要了解:顧客選擇這個產品做什麼?當代最有影響力的創新大師克里斯汀生最新著作《創新的用途理論》,揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新?當你轉換視角,從用途理論出發,機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。

 

如果你跟很多創業者及經理人一樣,在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞,你可能一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的完美產品。或是持續改良既有的產品,讓產品獲利更好,或是有別於競爭對手。你認為你知道顧客想要什麼,但實際上,市場有什麼反應只能碰運氣。只要嘗試的次數夠多,外加一點運氣,總有一天會受到顧客的青睞。

 

但是你不需要這麼做,當你真正了解影響消費者選擇的因素時,就沒必要如此。創新其實有很高的預測性,而且可以帶來更好的獲利,但你需要改變思維。重點在於進步,而不是產品。


從正確的問題開始問起

 

品質管理之父愛德華茲‧戴明(W. Edwards Deming)曾說:「你要是不知道怎麼問正確的問題,就找不到答案。」這幾十年來看著卓越的公司一再失敗,我逐漸得出一個結論,的確,我們應該問一個比較好的問題:「你『雇用』那個產品來做什麼?

 

我覺得這是很好的概念。我們買產品時,基本上就是「雇用」(hire)某個東西來完成某個任務。如果任務大功告成,未來又面臨同樣的任務時,我們會再度雇用同樣的商品。萬一那個產品無法達成任務,我們會「淘汰」(fire)它,再找其他可以解決問題的商品。

 

每天我們都會遇到一些事情,生活中充滿需要完成的任務。有的任務小(例如「排隊時排遣無聊」),有的任務很大(「尋找充實的職業生涯」),有的任務純屬意外(「航空公司把我的行李搞丟了,但是我需要正式服裝參加商務會議」),有的任務經常發生(「幫女兒準備健康美味的便當」)。有些時候我們知道任務即將到來,有些時候則無法預期。當我們發現有任務需要完成時,我們會去找東西來完成那個任務。

 

我在哈佛商學院授課時想到這個概念,但後續二十年間,我和許多作家、信任的同事、合作者、意見領袖做過無數交談以後,不斷地精進這個概念。一些全球最受推崇的企業家和創新者都已經驗證這個概念是正確的,包括亞馬遜的傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)和財捷(Intuit)的史考特‧庫克(Scott Cook)。

 

近幾年幾個極其成功的新創事業也證實這點,誰會想到讓旅人付費住在陌生人家中的服務,竟然比萬豪(Marriott)、喜達屋(Starwood)、溫德姆集團(Wyndham Worldwide)等旅館業者更值錢?但Airbnb做到了。薩爾曼‧可汗(Sal Khan)說,他用來教小表妹數學的影片比許多早就上線的教學影片「更陽春、更遜」,但是他的影片現在幫世界各地數百萬名學生以自己的步調學習。

 

這些創新都不是為了趕流行,也不是為了增加新風貌來提升銷量。他們不是為了幫既有產品增加花俏的功能,好讓公司可以提高收費。他們都是因為清楚了解這些產品能幫助消費者達到想要的進步,才去構思、開發,進而推出上市。當你有任務需要解決,卻找不到好的解決方案時,即使是「陽春、更遜」的東西,也比什麼都沒有好。試想一下,那麼,完美的產品會有多大的潛力。


創新的因果機制

 

我們的思維基礎是「用途理論」(Theory of Jobs to Be Done),聚焦深入了解顧客尋求進步的困擾,然後創造出適當的方案及對應的體驗,讓顧客每次都能完成任務。「理論」這個字眼可能讓人聯想到是象牙塔的空想,但我跟你保證,這是最務實、最實用的商業工具。

 

好的理論可以幫我們了解「如何」及「為什麼」,幫我們理解世界的運作,以及預測我們的決定和行動可能衍生的結果。我們認為用途理論可以讓公司從覺得「有相關性就夠了」變成「注重成功創新的因果機制」。


你雇用那個產品做什麼?

 

戴明曾說,每道工序都是為了得到結果而做的完美設計。如果我們認為創新是混亂、不完善、不可知的,我們也會設計流程去落實那些想法,那正是很多公司的作法:無意間設計粗製濫造的產品創新流程。他們花了許多時間和金錢,從大量的資料中彙整出模型,使他們精於描述事實,卻無法預測未來。

 

我們不需要勉強接受這種平庸的狀態,可以提出更好的問題:「你雇用那個產品做什麼?」這個問題可以幫助我們了解顧客決定雇用新產品的因果關係。如果規劃策略時可以從了解產品的「用途」開始著手,你在市場上競爭時就不需要碰運氣了(competing against luck)。事實上,當別人還在靠運氣競爭時,你已經穩操勝算。你將以全新的視角觀看世界,關注在不同的競爭對手、不同的優先要務,最重要的是,產生不同的結果。從此以後,創新再也不需要碰運氣。

發佈日期:2017/08/03

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克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局。曾與MIT教授共同創辦CPS公司,擔任董事長兼總裁;亦受邀擔任白宮學者、波士頓顧問集團顧問等要職,具豐富實務管理及理論經驗。克里斯汀生認為,良好的管理,往往是導致大企業衰敗的重要原因。那些曾經被推崇、模仿的優秀企業,最終卻在市場和技術發生突破性變化時,喪失了產業領先地位。以創新突破市場限制的概念,影響國際經濟與企業管理領域甚鉅,並對要朝國際化轉型的台灣企業,有更多啟發!

創新的用途理論 掌握消費者選擇,創新不必碰運氣

☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推 薦 揭開破壞性創新未解決的關鍵:商機在哪裡?該如何創新? 創新不只需要了解顧客的需求, 更要了解:顧客選擇這個產品做什麼? 31個給領導者的思考題,全方位審視創新關鍵 經過20年的持續研究,克里斯汀生補上了破壞性創新理論最關鍵的缺口, 轉換思考邏輯,重新架構創新,並且深入解析, 以「用途」視角,找出顧客消費的「起因」。 從用途理論出發,機會、競爭對手,以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。 分成三個階段: 深入了解顧客尋求進步的困擾 創造出適當的方案與對應的體驗,讓顧客每次都能完成任務 根據顧客的需求,打造以用途為核心的組織

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