提升執行力,從找到最重要的事情開始。

編按:在《執行力的修練》一書中,作者提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表,各層級都可以依循落實執行力。

 

執行的真正敵人是你的日常工作,我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量,諷刺的是,它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力,使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。

 

不同組織、不同層級的領導者,經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說:「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍;我們面臨的是小飛蟲,天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月,我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」

 

你一定有過這樣的經驗:在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時,發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標,並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時,部屬一邊點頭同意,一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上,就是我們所謂的「旋風」。

 

這名員工會不會充分投入於達成新目標呢?不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略,或是減損你的威信呢?不,他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例:

 

「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席,我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標,我的職責是促使教師們朝此新目標邁進,因此,我安排和主要的教師會談,向他們解釋我們正在做的事,促使他們展開行動。

一開始,我徒勞無功,他們似乎根本聽不進去。慢慢地,我了解了原因:我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告,大概有一千份吧,那還只是她在一天內收集的學生報告而已,她必須批閱、打分數。此外,她當天必須出席一場家長會議,並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著,她看起來很無助,並沒有認真聽我述說的內容,她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西,我不怪她。」

 

也就是說,若想創造顯著成果,就必須執行需要改變行為的策略,大筆一揮式的行動成就有限。其次,在執行需要改變行為的策略時,勢必要和日常工作做一番搏鬥;它是非常可畏的對手,許多組織打不過它。

 

此外,執行力四修練的設計,並非為了管理日常工作,而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

 

執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配,相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台,省略了其中一項,成效將大打折扣。安裝了這套作業系統,不論選擇什麼策略,幾乎都可以使用。

 

紀律一:鎖定至關重要的目標

 

若你試圖做更多事,實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目,只選擇一、二個最重要的, 我們稱此為「至關重要目標」,讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,無法達成目的。

 

紀律二:從領先指標下手

 

這項在槓桿點上施力的紀律,基於一個簡單原理:某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度,當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」所評量的是,團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上,領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。

 

以「減重」這個簡單目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性,只要做到,你就可以預測下週的體重(落後指標),這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要,但先指標將幫助你達成那些落後指標,成為達成目標的關鍵槓桿點。

 

紀律三:設置醒目計分板

 

在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤,行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板,最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然,可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。

 

紀律四:落實當責

 

此項修練乃基於當責原則:除非能持續讓團隊成員對彼此當責,否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議,至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來,他們更容易將這些承諾視為己任。

 

執行力四紀律之所以有成效,正因為它們源自原理,而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西,總是不斷演變;原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西,它們就是適用法則。

發佈日期:2017/04/20

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蕭恩.柯維、克里斯.麥切斯尼、吉姆.霍林

蕭恩.柯維(Sean Covey) 富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)全球解決方案執行副總,掌管該公司在141個國家的業務,並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期,他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊,從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展,其中包括《與成功有約》。他是《紐約時報》暢銷作家,著有《傑出青少年的六個決定》(The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make)、《七個好習慣》(The 7 Habits of Happy Kids)等書。他的著作被譯為二十國語言,全球熱銷超過五百萬本。 克里斯.麥切斯尼(Chris McChesney) 富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監,「執行力四修練」流程的主要發展人之一,領導公司持續設計與發展這些原則超過十年,並為全球各地無數組織提供顧問服務,幫助它們獲致非凡成果。 吉姆.霍林(Jim Huling) 富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問,經常指導大規模組織推行這套方法。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年,包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的企業的執行長。

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