樂高如何持續透過顧客的眼睛,推出創新的產品?

編按:樂高只有積木一種產品,讓小孩到大人10億人都為之著迷。《玩具盒裡的創新》揭開樂高魅力與創意的面紗,它獨特的日常創新之道。

 

當樂高集團深陷財務危機時,尼波爾接到克伊爾德的視訊會議電話。尼波爾那時在慕尼黑,監督樂高重要的中歐市場。

 

這是尼波爾晉升的機會:回到畢蘭,領導公司的行銷和產品開發。克伊爾德和納斯托普認為,樂高的迷失,有部份原因是它失去了和零售商以及和孩童顧客之間的聯繫。

 

後來納斯托普說,樂高「缺乏現實感」。樂高和樂高以外的世界沒有對話,這是公司運作失靈的最危險訊號。他們的評估顯示,樂高其他高階主管沒有人比尼波爾與零售商的關係更緊密,或是比他有有能力,能透過核心顧客的眼睛來看事情。

 

尼波爾相信,樂高必須變得更善於讓孩童顧客幫助公司決定市場要什麼,而不是讓高階主管決定顧客應該要什麼。

 

創新與經典並行

 

尼波爾從多年和零售商合作、和顧客互動、以及監督設計師和市場行銷人員的經驗得知,雖然所有的研究資料都顯示小孩已經變成電玩俘虜,很少有時間去玩樂高所倡導的無限制遊戲,但還是有很多小孩是喜歡組合積木。他認為,要吸引這些孩子,關鍵在於振興樂高的經典外觀和感覺,同時也要找出方法讓玩具現代化,最重要的是,要好玩。

 

「世界上只剩下小孩和喝醉酒的人是誠實的。」他挖苦地說,「而小孩絕不會去買不好玩的產品。」因為樂高的財務危機,樂高既沒時間、也沒有資源可以進行大規模的實際調查研究及產品測試。在公司能夠設立這種計畫並執行之前,尼波爾必須充當「樂高小孩」的替身,並且強力向設計師展示,他們如何從看似矛盾的原則:創造出新的、但讓它保持經典的新產品線。

 

這是非常困難的設計挑戰。尼波爾要如何督促資深設計師創造更多以積木為基礎、但卻不只是複製過去成功的模型?他要如何幫助新進設計師發現樂高的精髓?而且,他怎麼做才能把「創新」和「經典」,這兩個似乎完全相反的方向揉合在一起呢?

 

重建樂高城市

 

尼波爾在找尋重燃城市光芒的方法時,他看到設計師安德森設計的一輛消防車原型。安德森受到他在年輕時代建造的1980年代城市消防車的啟發,把這輛有20年歷史的消防車做了既現代又古典的改造。

 

尼波爾心裡面的小男孩告訴他,安德森的消防車就是贏家。「當我看到那輛消防車時,我知道它就是城市系列改頭換面的代表,」他興奮地說。幾天之後,他用安德森的消防車做為一場大會堂會議的主角,而那場會議的目的,就是指出一條引領樂高回歸組合積木的新道路。

 

為了清楚闡釋什麼才叫核心,他用3張「樂高城市」消防車的照片來做說明。

 

首先,尼波爾放了一張幻燈片,上面是一輛笨重、有點悶的1997年樂高城市消防車。「這張代表的就是我們忘記要創新的地方。」他宣稱,「雖然它是標誌性的產品,但經典玩具裡沒有新奇和新鮮的成分,就是要命的罪惡。」

 

然後,他放上安德森最新改造的消防車幻燈片。這輛消防車就像樂高最好的玩具一樣,非常寫實,它有很多能吸引一名聰明7歲小孩注意力的細節,但它也是很經典的樂高,凸管就在消防車頂端顯著地突起。「這才是消防車應該看起來的樣子。」

 

以樂高城市等經典玩樂經驗為中心來重設公司的方向,不但釐清情況,而且讓人感受到另一種自由。它消洩了上一個經營團隊過度膨脹的口號:樂高要成為全球有小孩家庭的最強品牌。

 

取而代之的是,現在該是以既來之則安之的心態,去做非做不可的事的時候了。「基本上,我們把自己看成是玩具界一個佔有獨特利基的競爭者,」納斯托普回憶說,他呼應樂高創始人的座右銘:「我們永遠也不會是最大的,但當個最好的,也就足夠了。」

 

發佈日期:2016/03/30

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大衛.羅伯森、比爾.布林

大衛.羅伯森(David C. Robertson)2002年到2010年間擔任瑞士洛桑國際管理學院(IMD)創新與科技管理教授,在2008年被提名為樂高教授。他擁有獨特的機會接觸該公司的管理階層、夥伴和顧客。比爾.布林(Bill Breen)是快速企業(Fast Company)雜誌的創始團隊成員,在企業人士間深獲肯定,曾撰寫許多關於競爭、創新和個人成功的文章,也是「責任革命」和「管理大未來」的共同作者。後者被Amazon.com選為年度最佳商業書籍。

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