打造一個不只有高性能球鞋的運動帝國-NIKE

編按:創新大多是失敗收場,但其實你可以不必這樣,美國《商業週刊》譽為七大創新大師的賴瑞‧基利(Larry Keeley)發現創新都發生在組織的10個不同環節,而卓越的創新會有效的將不同環節的創新組合起來,進而產生競爭對手難以仿效的領先產品。本文中的Nike整合了多種創新原點,創造出與當時競爭對手截然不同的頂尖商品。

 

Nike 的專賣店NIKETOWN 主要是為了提供購物者難忘的臨場體驗,店內通常設有跑步機,讓跑者可以試穿跑鞋,體驗跑步的節奏。店內員工都崇尚運動,最近芝加哥分店雇用的員工還打過職籃。

 

打從一開始,比爾.鮑爾曼(Bill Bowerman)在家裡用妻子的鬆餅機固定橡膠、自製新跑鞋時,耐吉就堅持製造高性能的運動裝備。草創初期,耐吉主要是投資在產品表現的工程和設計。早期耐吉促成的概念是,每個認真的運動員都需要為每項運動準備專用器材,尤其是許多不同的鞋子。

 

當然,耐吉的共同創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)也發現明星運動員的重要。1985 年,耐吉請NBA的新秀麥可.喬丹(Michael Jordan)試用和評價一款新鞋。從此以後耐吉了解,找最傑出的運動員行銷與代言幾乎就和裝備的品質一樣重要。追蹤並贊助看似冷門的運動員,等到他奪得獎項,突然在各地都出現大批粉絲時,就能獲得回報。

 

「Just Do It」之類的大膽廣告活動是從1988 年開始,這一切讓NIKE成為體育界的巨擘,並有能力塑造各類運動與運動明星的命運。 

耐吉城旗艦店運用公司的產品和贊助關係,作為展示品牌及傳達訊息的焦點。圖中的紐約耐吉城顯示耐吉對2010 年世界盃美國隊的支持。

 

1990 年11 月,耐吉以「耐吉城」的形式推出通路創新。這些旗艦店提供「劇場般的零售環境」,也是公司盡情展示自家商品,並說服消費者它不只是運動鞋製造商的方式,也象徵耐吉從之前專注於產品表現創新,轉變成品牌創新。

 

但是,試想一家賣鞋的公司在紐約、倫敦、巴黎、芝加哥、北京等全球地價最貴的零售大街開設昂貴的商店來賣鞋合理嗎?耐吉城的設計和建造需要耗資數百萬美元,而且那些商店相當吸引人,甚至比10 年後(2001年5月)開張的蘋果專賣店還要酷炫。

 

但平心而論,這些商店雖然廣受歡迎,每天從開門到打烊都擠滿人潮。但是概略估算都可以知道,即使你賣最貴的鞋子,建造商城的高昂投資都不可能回收。

 

耐吉的精明之處在於,根本不期待耐吉城回本。管理高層是以廣告預算來間接支付那些展示成本,他們推測這種行銷方式對品牌的效益和打廣告差不多。旗艦店除了取悅顧客以外,還有其他的目的。在營業時間之外,耐吉也會為零售業者舉辦活動,教他們如何更有效地展示耐吉的鞋子與運動用品。

 

耐吉曾經招待下游買家,像Foot Locker 體育用品專賣店,讓他們和運動明星及設計師交談。這麼做都是為了確保提升品牌行銷活動的檔次;在傳統的零售商店裡,當競爭對手的產品擺在耐吉旁邊時,消費者可能會願意多支付1、2 美元購買耐吉的產品,因為他喜歡耐吉這個品牌。

 

創新是永無止境的。耐吉想要繼續蓬勃發展,就必須掌握追求時尚的顧客喜新厭舊的心態,想辦法因應傳統媒體愈來愈分眾(fragmentation)的事實。

 

 

Nike+ 產品系統利用多種技術建立社群,連結世界各地的跑步愛好者。

 

所以,耐吉推出Nike+ 的新產品,那是和蘋果合作的網絡創新,結果促成一種產品系統,運用科技並連結全球各地的跑步愛好者。在通路方面,耐吉也不斷推陳出新,像是推出Nike Sportswear 專賣店,讓消費者和耐吉的設計師一起訂製鞋子,以及最近推出的「品牌體驗」(BrandExperience)站。

 

這些不斷創新的行動,都是讓耐吉保持領先的重要因素。至少目前看來,耐吉的前景依舊看好:2011 年,耐吉設定的2015年營收目標是280 億美元到300 億美元。

 

2011 年耐吉總裁暨執行長馬克.帕克(Mark Parker)也說:「在耐吉,我們完全採取攻勢,這是基於對創新的核心承諾,讓我們得以持續掌握先機,服務運動員,回饋股東,引領業界。」

 

 

 

發佈日期:2016/03/09

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賴瑞‧基利

全球知名的創新專家,他以設計學院和商學院的教授、演說家、作家、研究人員等多重角色持續探討有效創新。 多年來深入研究多數創新會以失敗收場的原因,將這個領域變成一門學問,而不只是應用創意的練習。 1981 年,他和良師益友的德布林共同創辦德布林顧問公司。2013 年來擔任摩立特德勤的董事,是公司全球創新事業的意見領袖。

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