併購如何協助產業發展?投資銀行教父 杜英宗首度出書分享

編按:本文摘自11/04《用併購讓經營更卓越》新書發表會,作者南山人壽董事長 杜英宗分享出書的緣由、併購對台灣產業的影響,以及透過書中的案例的策略思維,從併購如何協助產業發展。

 

「期待這本書中對於產業競爭的詮釋與併購的心得,能夠幫助更多人、更多企業有所收穫與成長!」--南山人壽董事長 杜英宗

 

投資銀行教父杜英宗首度出書,將複雜的併購做清楚解析,從實務的案例到併購精神,以及如何架構一個併購案。

 

新書《用併購讓經營更卓越:就算爬窗也要聽的熱門課》甫於10月28日上市,天下雜誌出版特別於11月4日舉辦新書發表會,現場杜英宗董事長親自分享,並邀請書中提及運用併購在經營策略上的企業:精誠資訊董事長 黃宗仁、花旗(台灣)銀行董事長 管國霖上台致詞。

 

此外,復華投信董事長 杜俊雄、朋城公司董事長 王自展、台大財金系 石百達等多名教授、台大財金系校友會、雄獅旅遊等人,也都到場支持祝賀。

 

這本書從台大EMBA課程開始,每週上課,教室裡總是湧進2~300人,甚至有人爬窗子也要進來上課。這在台大除了文學院白先勇的課之外,管理學院好像沒有像這樣堂堂爆滿的課。

 

併購如何幫助台灣產業發展 

 

新書發表會上,杜董事長分享說,在台灣對於併購,以前都讓人感覺是你來侵犯別人創造的東西,台灣的企業很講究創辦人的文化,創辦人的權力很大,幾乎都是同一家族的人擔任公司高層管理階層,對股東來講卻是一點幫助也沒有。

 

但像美國華德迪士尼創迪士耐樂園,後來都是用專業經理人。又舉例像王安電腦,面臨虧損時,就希望能找買家接手。但王安電腦很可惜,後來就銷聲匿跡。他應該善用人才,交棒給專業經理人經營,但卻執意讓兒子接班。

 

但從王安電腦離開的錢柏斯,後來加入思科,當時思科業績蒸蒸日上,也因為錢柏斯的加入,開啟了思科的併購。思科如何快速取得新技術,是書中的其中一個案例。

 

以前在台灣要講併購別人的公司,是一個很大逆不道的事情。因為這是一個人辛辛苦苦創造出來的,可是我個人覺得,他創造一個公司,他也得到相對應的報酬。

 

但這相對應的報酬不一定是家族的人來接掌公司,他可以有他的股票,為了公司繼續成長,或許跟別人合併,也許有更好的發展。

 

我在台灣做購併案例這麼久,日月光跟矽品是我第一次看到非合意購併,而且政府沒有加以阻擋,反而樂見其成。

 

所以現在很多傳統產業,人人自危。因為很怕被別人購併去了,尤其那些成績不好的傳統產業。

 

但是從國家的經濟發展、從產業的發展,或是股東的利益來講,如果產業在這些經營者的手裡,沒有辦法積極發揮作用,那被別人併購,讓他的產業或公司經營的更好,對台灣有什麼不好呢!

 

所以黃董事長當初把奇摩賣掉,就是有這種胸襟,也開了產業先河。

 

 

透過7大案例 分享   從購併如何協助產業 

 

書中透過7個案例來說明,從購併怎麼樣來協助產業,第一個講到的就是思科,第一個購併的公司,就是因為客戶覺得他的產品不好,不賣思科產品,要買另外一個小公司的產品,於是錢柏斯就想要把小公司買下來,免得訂單落到別人的手中。

 

所以購併就成為思科成長的基本模式,平均6.5周買一家公司,迄今買了近300家公司。其實,鴻海也是做了很多的併購,才有今天這麼大的規模。其他如IBM併購蓮花、宏碁併購捷威等案例,書中皆有歸納整合出其併購的策略思維。

 

此外,精誠資訊董事長 黃宗仁表示,「杜董事長從會計師、投資銀行教父到南山董事長,在不同職位皆表現他不同的專長與毅力。尤其現在已使南山,短短不到四年已成為最具潛力的保險集團。」他認為真正的幸福就是能讓別人幸福,就連我們這些好朋友也受惠。

 

花旗(台灣)銀行董事長 管國霖也說,併購必須運用非常細膩的手法,花旗收購華僑銀行,就花了兩年的時間。

 

而杜董事長是自己從以前在花旗至今,每隔一段時間都會來請益的mentor,更稱他為「金融保險之神」,他覺得杜董事長有四個精神是值得大家學習的:有遠見、信心強,不斷的溝通去達成的,甚至親力親為寫卡片給一個非常優秀的同仁。

 

有認真態度及真誠的心,無論是員工或是產業的平輩,他都非常樂於分享。 

 

 併購是豐富又深奧的學問,舉手投足皆文章!每個細節都是精心設計。希望透過本書的出版,分享併購的實戰脈絡與思維,能幫助台灣產業找出企業邁向卓越的關鍵!

 

發佈日期:2015/11/05

瀏覽次數:3939

杜英宗

南山人壽董事長,曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。

用併購讓經營更卓越

投資銀行教父傾囊相授 經理人都該懂的數千億美元商戰關鍵 解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 , 在沒有產業界線的今日,深思擘劃如何走向新局的策略方針。 他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家;多次完成台灣國際級的併購案,改寫產業版圖;也是少數兼具國際與台灣本土視野的成功企業經營者、台大EMBA最受歡迎的老師,更見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史。 在這本書中,杜英宗以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入, 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵,歸納整合出7大併購策略思維: 1 快速取得新技術 :思科6周半併購整合小公司,及早抓住市場轉型的機會 2 藉併購啟動企業轉型:IBM熊抱小蓮花,從硬體事業邁向軟體事業 3 國際化升級:聯想併購IBM個人電腦事業,買下晉身世界盃的超級門票 4 打入不同市場:全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站,搶下華文市場灘頭堡 5 擴大規模,降低成本:宏碁併捷威、惠普併康柏,個人電腦大廠拚市占第一 6 跨業結合,改變產業規則 :旅行家與花旗豪門聯姻,打造世紀金融王國 7 異業整合,相輔相成:AOL與時代華納合併,開創虛實整合的新產業 但是,併購之後,真正的挑戰才開始!杜英宗以參與南山整合的親身經歷,說明文化融合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法,避開併購失敗的常見問題,進而找出企業邁向卓越的關鍵。