用併購快速取得新技術:思科Cisco一路擴張成長的經營祕訣

編按:投資銀行教父杜英宗,首次出書傾囊相授《用併購讓經營更卓越》,以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度,分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵。思科平均6周半併購整合小公司,及早抓住進入市場轉型的機會,是一個快速取得新技術的併購案例。

 

「只有偏執狂才能生存!」英特爾(Intel)創辦人葛洛夫(Andrew S. Grove)的名言。套在思科(Cisco Systems)身上,這句話應該說成「唯有偏執的併購狂才能生存!」從1993年進行第一筆併購,截至2015年初,思科已收購了176家公司,其中僅2000年就收購了23家。過去22年內,思科平均每6周半就收購一家公司!

 

「思科的成長策略以確認與進入新市場為基礎。思科的企業成長專注在能協助思科掌握住這些市場轉型的併購,」思科曾經在官網上將併購列在公司簡介,開宗明義說明思科將併購當做成長的商業策略,「思科將併購分成三種類型:加速市場、擴大市場、進入新市場」。

 

找出市場轉型的機會:閃電併購,及早進入市場

 

在1990年代負責併購的企業發展副總裁蔣卡洛(Charles Giancarlo)表示,每樁併購案的前提是為了「快速進入市場」。

 

「就算不夠優雅也要及早,」蔣卡洛解釋,「如果晚了一年進來,也許市場就不存在了。我們寧可從錯誤中學習。」

 

思科有個專門負責併購事務的企業發展部,負責研究市場發展趨勢、物色和確定潛在收購對象、對目標公司做實地查核、談判、簽約到最後的整合,這個部門早期僅是數十人的團隊,到後來成為一個上百人的團隊,裡面包括工程博士、晶片專家、有投資銀行經驗的MBA等專業人士。

 

「我相當確定我管的是全球最大的科技投資銀行,」在2000年代負責企業發展部的思科副總裁胡柏(Ned Hooper)表示,「我們的成長乃聚焦於市場轉型的機會點,因為這會產生改造市場的顛覆性發展。我們的策略是在市場轉型中找到新市場,而非在既有的市場中來競爭。」

 

思科理想的併購對象,通常是未上市的小公司:員工在百人左右、業務專注在某項高速成長的技術產品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產品的年輕工程師。當思科評估自己無法開發、或開發速度不夠快時,他們就會考慮併購。

 

大致而言,思科約有三分之二的技術或產品自行研發,三分之一乃透過併購取得。雖然目標對象是小公司,但思科從不採取敵意併購,反而以「無痛式」的友善併購方式聞名業界,併購規模通常都在幾千萬美元至幾億美元之間。這些小公司在思科內部被稱為「思科小孩」(Cisco Kids)。直到今日,思科仍偏好這種小公司。

 

 

訂定六大原則,提高成功機率

 

從小公司買到大公司,從徹底同化到保留獨立運作,從併購外部公司到吸納育成新創公司,思科的併購手法純熟且不僵化,甚至發展出一套併購原則。錢伯斯表示,思科透過併購,對創新已經發展出一個「自行開發、併購、夥伴關係」(Build,Buy, Partner)的概念。而思科併購時有六大原則:要有共同願景、要有類似文化、要能留住人才、要有策略意義、地理位置相近、聆聽客戶聲音。

 

靠著併購一路擴張成長,甚至一度成為全球市值最高的公司,思科可說是將併購當成是核心競爭力之一,藉此搶進新市場。

發佈日期:2015/11/04

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杜英宗

南山人壽董事長,曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。

用併購讓經營更卓越

投資銀行教父傾囊相授 經理人都該懂的數千億美元商戰關鍵 解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 , 在沒有產業界線的今日,深思擘劃如何走向新局的策略方針。 他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家;多次完成台灣國際級的併購案,改寫產業版圖;也是少數兼具國際與台灣本土視野的成功企業經營者、台大EMBA最受歡迎的老師,更見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史。 在這本書中,杜英宗以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入, 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵,歸納整合出7大併購策略思維: 1 快速取得新技術 :思科6周半併購整合小公司,及早抓住市場轉型的機會 2 藉併購啟動企業轉型:IBM熊抱小蓮花,從硬體事業邁向軟體事業 3 國際化升級:聯想併購IBM個人電腦事業,買下晉身世界盃的超級門票 4 打入不同市場:全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站,搶下華文市場灘頭堡 5 擴大規模,降低成本:宏碁併捷威、惠普併康柏,個人電腦大廠拚市占第一 6 跨業結合,改變產業規則 :旅行家與花旗豪門聯姻,打造世紀金融王國 7 異業整合,相輔相成:AOL與時代華納合併,開創虛實整合的新產業 但是,併購之後,真正的挑戰才開始!杜英宗以參與南山整合的親身經歷,說明文化融合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法,避開併購失敗的常見問題,進而找出企業邁向卓越的關鍵。