如何翻轉經營戰局 ? 併購是企業轉型、成長的重要策略:杜英宗

編按:投資銀行教父杜英宗,首次出書傾囊相授《用併購讓經營更卓越》,以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度,分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵。

 

很多人覺得「併購」是距離很遙遠的事,只是一門在書上才會看到、只有相關的會計師、律師、投資銀行家才需要了解的事。畢竟,一個人的一生會遇到公司要買別的公司,或被別的公司併購的機會,不是那麼多。更現實的是,如果不是因為公司被併購可能會面臨被裁員的威脅,或是薪資結構、升遷條件發生變化,就算公司有併購活動,對很多人而言,還是每天做該做的事,併購跟他是八竿子也打不著!

 

在經濟活動相對單純的過去,的確如此。但在當今,在每個人的職場生涯中,會遇到併購的機會大增!更重要的是,併購的影響層面也愈來愈廣。

 

 企業妥善運用併購策略可以協助更多人

 

併購種類繁多,幾乎無所不在。看了這麼多例子,更知道併購對我們的產業、工作與生活影響重大。但您相信嗎?這股巨大的影響力,來源只是企業經營者的一絲起心動念,萬一這個起心動念有了偏差,或是結果不如預期,功敗垂成,耗費的成本與傷害將難以計數。

 

另一方面,併購對企業、客戶、員工、整個產業與社會的影響深遠,大可被廣為運用,協助更多人。這本書就是從這個角度出發。從併購可以對企業經營的協助為切入點,以幾十年來中外有名的併購案為例,探討這些併購的緣由、經營策略上的運用,以及對產業競爭的影響。例如,IBM 透過併購Lotus 而轉型,進入軟體業;聯想如

何以購買IBM 的個人電腦事業,打開跨國市場,進而轉型為跨國企業;宏碁因為購買捷威,而取得上游的大量採購折扣,降低成本;台灣的奇摩併入跨國企業雅虎,重塑市場風貌並為股東創造價值;時代華納與AOL 結合,因應跨業匯流的趨勢;思科甚至將併購「SOP」化,將嫻熟併購作業轉為競爭優勢,不斷向外併購,以此作為成長、轉入新領域的策略⋯⋯

 

併購不一定會成功,也不是策略的萬靈丹。即使採取的策略與選擇的併購對象正確,還要在經營整合上有正確的配套,才能實現這些策略的價值,不致淪為紙上談兵。

 

在過去幾十年的工作生涯中,我有幸和許多企業家共事,也近身觀察一些公司的興衰,追溯很多併購案的後續發展。在每一個策略案例之後,我也特別釐清其真義,分享我所見聞與親身經歷的成功要素。從企業經營策略入手,引入併購的種種做法與協助,再回到讓策略落地、且讓企業可長可久的訣竅,才能將併購與經營策略緊密結合,相輔相成。

 

在併購的起心動念、找到有興趣的標的之後,相看兩對眼的買賣雙方就像即將進入婚姻的情侶,開始進行結婚的規畫,也就是併購案的流程、架構、查核與議價、種種條件談判等工作。

 

這些流程牽涉到許多國家、不同產業的法規,以及繁複的財務計算,依賴律師、會計師等專業人士的經驗與判斷。在我的經驗,這些過程應該將技術性的工作委由專業人士處理,企業經營者則應該聚焦、釐清要買的標的究竟是什麼,以及確保在併購後,能夠取得所需要的關鍵技術、商品、管理和人才。

 

所以,我會在這其中的每一個章節,特別提醒讀者,每一個環節的精髓何在,各應該要注意哪些事。

 

不過,就像現實生活中的婚姻,併購完成後,真正的挑戰才開始。例如,企業併購後,首要面對的就是整合的難題,包括組織、文化、管理階層等。同時,新東家還要在此展開種種業務拓展、管理、轉型等活動,實踐當初併購的初衷。

 

併購的歷程中,有許多心情的起伏、天人交戰的重要決策,還有併購後整合與轉型的艱辛歷程。併購,並不只是硬生生的商場戰略、殘酷的談判、令人擔心的裁員與消費者的權益受損。我期待讀者在經歷本書這場完整的併購之旅後,能夠拋開成見,領略其中的美好。

 

發佈日期:2015/11/04

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杜英宗

南山人壽董事長,曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。

用併購讓經營更卓越

投資銀行教父傾囊相授 經理人都該懂的數千億美元商戰關鍵 解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 , 在沒有產業界線的今日,深思擘劃如何走向新局的策略方針。 他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家;多次完成台灣國際級的併購案,改寫產業版圖;也是少數兼具國際與台灣本土視野的成功企業經營者、台大EMBA最受歡迎的老師,更見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史。 在這本書中,杜英宗以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入, 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵,歸納整合出7大併購策略思維: 1 快速取得新技術 :思科6周半併購整合小公司,及早抓住市場轉型的機會 2 藉併購啟動企業轉型:IBM熊抱小蓮花,從硬體事業邁向軟體事業 3 國際化升級:聯想併購IBM個人電腦事業,買下晉身世界盃的超級門票 4 打入不同市場:全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站,搶下華文市場灘頭堡 5 擴大規模,降低成本:宏碁併捷威、惠普併康柏,個人電腦大廠拚市占第一 6 跨業結合,改變產業規則 :旅行家與花旗豪門聯姻,打造世紀金融王國 7 異業整合,相輔相成:AOL與時代華納合併,開創虛實整合的新產業 但是,併購之後,真正的挑戰才開始!杜英宗以參與南山整合的親身經歷,說明文化融合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法,避開併購失敗的常見問題,進而找出企業邁向卓越的關鍵。