在二戰後敗部復活:Sony如何從20人公司,帶領日本超英趕美?

編按:全球最受推崇創新大師克里斯汀生的最後代表作!《繁榮的悖論》用反直覺的方法發現數據看不到的全新客群,在零消費、意想不到的地方創造成長市場,打造新商機。

 

索尼的使命,是為尚未存在的市場設計產品。─索尼聯合創辦人 盛田昭夫

 

二戰結束後,日本陷入慘烈的經濟困境。1950 年,日本的人均收入比墨西哥和哥倫比亞還低,僅達美國的 20%。二戰摧毀了日本的多數產業,而且戰後又經歷數年嚴重的糧食短缺。

 

糧食需要配給,數百萬人只能挨餓。橡膠、磁鐵、電動馬達、其他金屬等原物料幾乎都無法取得。事實上,許多家庭連炊具和門把都沒有,因為那些金屬製的東西在戰爭期間全被拿去充當打戰的原物料。戰爭爆發的四年前,日本街道上的馬車數量是汽車的六倍。戰爭結束後,機車和汽車對百姓來說都是奢侈品,而且許多汽車也改裝成靠燃燒木材取得動力,因為木材是戰爭期間日本確定可以補充的燃料。

 

當時的日本人就像 19 世紀的美國人,以及現今低收入國家的數十億公民,是處於非常貧困的狀態。

 

當時日本面臨了非常艱鉅的重建任務。日本經濟要從戰爭的衝擊中迅速復甦,似乎不太可能。事實上,當時美國的國務卿約翰‧福斯特‧杜勒斯(John Foster Dulles)還對日本有一句知名的評論,他說日本「別指望在美國找到很大的市場,因為日本人並未生產我們想要的東西。」

 

換句話說,就是別指望靠出口市場來解決你們的問題。不管日本賣什麼,美國都不會買。就某些方面來說,杜勒斯說的沒錯。許多老一輩的人還記得,以前「日本製造」這個標籤曾是品質可疑的象徵。

 

當時,東京通信工業株式會社的共同創辦人盛田昭夫和井深大在炸毀的百貨商店裡,開了一家收音機修理店。他們開發的創新產品就是屬於那個劣質日本商品的年代。當時那家公司只有 20 人,沒有政府的資助,開發的創新也看不到明顯的需求,但他們並未因此退縮。當時盛田昭夫還不知道我們現在使用的術語,但可以明顯看出他先天就擅長在困苦與零消費中發現商機。盛田昭夫和同事開始打造一家創造市場的創新的卓越企業,亦即後來眾所皆知的索尼公司(SONY)。如今索尼的市值約 490 億美元,在全球雇用逾12 萬 8,000 名員工。在日本乃至於全球,索尼都是技術和創新的代名詞。

 

專注為尚未存在的市場開發創新的日本公司很多,索尼只是其一。大家不知道的是,只是創新的冰山一角,那些創新將影響日本和全球的民眾。日本有這些公司與其開發的創造市場的創新之後,經濟開始突飛猛進,所以飽受戰爭摧殘的日本在二戰結束不到二十年就能舉辦 1964 年的東京奧運會。二戰結束五十年後,日本高達 4 萬 2,500 美元的 GDP 已經超英趕美。如今日本是全球第三大經濟體,約占全球經濟活動的 6%。

 

索尼:創造市場的機器

索尼的前身是東京通信工業株式會社(TTK)。杜勒斯對日本企業的嚴苛評論,對當時的 TTK 來說或許很貼切。TTK 不是一開始就做出讓全球驚艷的世界級創新。事實上,從 TTK 草創時期的簡陋模樣,不可能預測到索尼日後的發展軌跡。早年TTK 製造及銷售經常起火燃燒的電熱坐墊、「燒燙的毯子和蒲團」,公司製造廠的地板坑坑窪窪。由於公司只有能力承租在戰爭中受損的建築,所以建築外面還有裂縫,形成一個很有意思的工作環境:只要一下雨,工廠的地板上就會布滿水窪。

 

誠如 20 世紀美國的許多創新先驅一樣,索尼的草創歲月充滿了艱難的生存策略、變通之道,以及排除萬難的十足創意。當時索尼的資源有限,買不起機器和設備,所以工程師自己動手打造工具,自製烙鐵、線圈,甚至是螺絲起子,常工作到凌晨,有時還被當地警察誤認為小偷,因為他們常在凌晨進出大樓。有幾次,索尼幾乎付不出工資。還有一次,索尼必須分兩次支付工資,而不是像平常那樣一次給付。

 

然而,這些困境並未阻止公司的共同創辦人盛田昭夫和井深大,他們憑直覺去做了大公司覺得很難做到的事情(很多大公司還獲得政府的資助):鎖定零消費的客群,創造新市場。許多人一想到索尼的創新成果,就會馬上聯想到隨身聽(Walkman),其銷量超過 4 億台,也創造了個人音樂裝置的全球文化。

 

盛田昭夫是這麼看的:「這是革命性的產品,是日本的首例,而且很方便,誰能抗拒購買的誘惑呢?」然而,大家確實抗拒了購買的誘惑,至少一開始是如此。大家對可攜式錄音機很好奇,銷量卻不好,索尼的高階主管因此知道他們必須做點不同的事情。銷量低迷一陣子後,盛田昭夫和井深大幾乎動員了公司的所有工程師去銷售。誠如諾貝爾獎得主羅納德‧寇斯(Ron Coase)所言,索尼從這個過程中了解到,市場不是自己冒出來或突然發生的,「必須有人去把市場創造出來」。

 

為了創造這個新市場,公司必須打造自己的銷售和配銷通路,所以 1951 年索尼為此成立了子公司東京錄音會社,並促成許多相關的在地就業機會(銷售、配銷、廣告、培訓、服務、支援等)。有一次,井深大要求東京錄音會社的社長到全國各地的學校去示範產品。那次巡迴示範之旅促使許多學校下了訂單,索尼的生產速度還不足以因應需求的激增。

 

值得慶幸的是,索尼持續創新,專注於創造新市場:先是在日本國內,接著擴展出口市場。1955 年,索尼推出世界上第一款電池供電的袖珍電晶體收音機。該產品是鎖定那些認為真空管收音機太大太貴的數億人。雖然在音質方面,索尼的袖珍電晶體收音機不如市面上的真空管收音機,它的體積小,價格平實,而且「夠好了」。索尼鎖定的客群通常是青少年,這些人大多買不起大型的真空管收音機,他們很高興可以利用這個裝置,在父母聽不到的地方與朋友一起聽音樂。

 

電池供電的電晶體收音機創造了就業機會,也為索尼創造了獲利,並為索尼和日本民眾提供了更多的證據:證明他們可以透過創新邁向繁榮。索尼後來一再地複製這個模式:先讓創造市場的創新在國內扎根,接著再把市場拓展到世界各地。

 

索尼的共同創辦人盛田昭夫憑直覺看出了困苦中的商機,並因此打造出一個帝國。當初索尼打算推出 Walkman 時,市調顯示消費者永遠不會購買沒有錄音功能的播放器,而且消費者也覺得使用耳機很麻煩,所以索尼暫時擱置了 Walkman 的上市計畫。但盛田昭夫不顧行銷部門的警告,相信自己的直覺。

 

他要求團隊「仔細觀察民眾的生活方式,憑直覺去感受民眾可能想要什麼,然後付諸行動」,而不是依賴市調。盛田昭夫的直覺是對的:大眾跟他一樣,覺得無法隨時隨地聽音樂很不方便。Walkman 在日本找到了現成的市場,索尼高層一開始預估每月銷量約 5,000 台左右,沒想到上市的頭兩個月就賣出了 5 萬多台。突然間,大家可以一邊聽音樂,一邊散步、跑步、閱讀、寫作了。在後續的四十年間,索尼賣出了 4 億多台Walkman,使其成為有史以來最成功的可攜式消費品之一。

 

於是,一個市場就此誕生了,其他的業者也迅速跟進。

 

索尼每創造一個新市場,許多業者就紛紛跟進仿效,以掌握商機,例如東芝、松下等公司。當然,一個市場的存在不是因為有某家公司當靠山,而是因為那家公司創造出新的消費者,並不斷地創新和深入了解民眾的困苦及民眾想要的用途。索尼後來錯過了 MP3 和 iPod 帶來的商機,但索尼已經為該產業的發展和繁榮播下了種子。真正令人驚訝的是,索尼多次發現和創造新的市場,其他公司看到它成功後才紛紛跟進。

 

部分原因是索尼發布每款產品和創造每個市場時,都會想辦法開發出一種有利可圖的商業模式,以鎖定日本百姓所面臨的困境。為了成功,索尼需要在當地創造就業機會。索尼創造的每個就業機會,都在無意間幫忙重建了日本,並拉進那些讓日本發展成繁榮國家所需要的必要資源。如今我看到索尼的產品時,不僅看到很酷的創新,也看到一個更強大、持久的東西:世上最繁榮的國家邁向繁榮的流程。

 

儘管如今還有其他著名的消費電子公司,但索尼仍是日本創新的代名詞。在飽受戰爭摧殘的日本,兩個朋友在毫無政府的支援下,以微薄的財力鎖定零消費客群以開創新的市場,從而打造出全球最知名的公司。那當然只是推動日本經濟崛起的創新故事之一,類似的故事還有很多。

 

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發佈日期:2020/02/27

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克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局。曾與MIT教授共同創辦CPS公司,擔任董事長兼總裁;亦受邀擔任白宮學者、波士頓顧問集團顧問等要職,具豐富實務管理及理論經驗。克里斯汀生認為,良好的管理,往往是導致大企業衰敗的重要原因。那些曾經被推崇、模仿的優秀企業,最終卻在市場和技術發生突破性變化時,喪失了產業領先地位。以創新突破市場限制的概念,影響國際經濟與企業管理領域甚鉅,並對要朝國際化轉型的台灣企業,有更多啟發!

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