在看不見的地方尋找龐大商機!克里斯汀生:鎖定零消費市場

編按:全球最受推崇創新大師克里斯汀生的最後代表作!《繁榮的悖論》用反直覺的方法發現數據看不到的全新客群,在零消費、意想不到的地方創造成長市場,打造新商機。

 

遭到認真嚴謹的人取笑,不免令人感到難堪。二十年前,我告訴那些人我想在非洲打造電信網路時,他們都覺得我是痴人說夢。他們告訴我那個計畫不可能成功的種種原因。不知怎的,我還是心心念念著那個計畫,我知道肯定困難重重,但為什麼他們都沒看見機會呢?─ Celtel 電信創辦人 莫‧伊布拉欣

 

1990 年代末時,莫‧伊布拉欣(Mo Ibrahim)第一次萌生在非洲建立一家行動電話公司的念頭,當時大家都說他瘋了。

 

如今他回憶道:「每個人都說非洲根本是個毫無希望的地方。那裡不僅危險,還有很多獨裁者,到處都是瘋子⋯⋯他們都很腐敗。」每次他提起那個想法時,大家總是笑他痴人說夢。易卜拉欣曾是英國電信的技術總監,後來經營自己的顧問公司,事業有成。他打算在撒哈拉以南的非洲從頭開發一個行動電信網路。那裡的人大多從來沒用過電話,更別說是擁有電話了。非洲大陸共有五十四個國家,涵蓋的範圍極廣,從摩洛哥的市集到南非約翰尼斯堡的大型商業中心都包含在內。

 

非洲總人口逾 10 億,分布在 1,170 萬平方英里的土地上,面積是美國國土的三倍多。非洲絕大多數的地區本來就沒有電話固網的基礎設施,至於讓行動電話公司運作所需要的行動基地台就更不用說了。當時,他們覺得手機是富人的昂貴玩具,是窮人買不起的奢侈品,更重要的是,窮人也不需要那玩意兒。許多人評估非洲的機會時,都提到非洲的貧困程度、缺乏基礎設施、政府的脆弱性,甚至缺乏用水、醫療和教育。伊布拉欣的客戶和在主要電信公司任職的前同事也是如此評估。他們注意到貧困無處不在,滲透到非洲社會的各方面,那裡並非發展新事業的沃土。

 

 

鎖定「零消費」市場

幸好,伊布拉欣有不同的看法。他不只看到貧窮,也看到了機會。如今伊布拉欣回憶道:「如果你住的地方離母親的村子很遠,你想跟她說說話,可能需要先奔走七天的路程。如果你可以拿起一個裝置,立即跟她通話,那有什麼價值?可以幫你省多少錢?多少時間?」你可以注意到,伊布拉欣並沒有說:「數百萬非洲人連一日三餐都是奢求,怎麼買得起手機?」他也沒有說:「你如何證明在一個不存在的市場中投資基礎設施是合理的?」他把焦點放在努力完成一件幾乎沒有良好解方的重要事情上。對伊布拉欣來說,挑戰代表巨大的潛力:把複雜又昂貴的產品和服務變得簡單又平價,讓社會裡的全新客群也能享用。

 

這種挑戰往往是以「零消費」的方式呈現:潛在消費者亟欲在生活的某方面獲得進展,卻找不到他們負擔得起、可取得的解決方案。所以他們乾脆不用了,或是開發變通方案,但持續忍受著痛苦,因為用來評估商機的傳統指標也往往不會發現他們的需求。但是,伊布拉欣從那個零消費的族群中,看到創造市場的機會。於是,他只用很少的資金和 5 名員工創立了 Celtel,目標是打造一家泛非洲的行動電信公司。

 

伊布拉欣面臨的障礙相當龐大,打造必要的行動網路基礎設施是極其艱鉅的任務,而且又不靠地方政府或大型銀行的支援。即使他已經證明了商業模式可行,募資依然非常困難,可預測的金流達到數百萬美元,銀行仍拒絕放款給他。伊布拉欣不得不完全以股權融資的方式為 Celtel 募資,他解釋:「對我們這種規模的公司來說,這還是電信業的頭一遭。」然而,即使募資困難,又面臨許多其他的挑戰,那些障礙都沒有令他卻步。在沒有電力的地方,他自己供電;在沒有後勤物流的地方,他開發自己的後勤物流;在沒有教育或醫療的地方,他為自己的員工提供培訓和醫療;在沒有道路的地方,他自己開拓臨時的道路,或用直升機搬運設備。易卜拉欣的動力來自於他的願景:以後數百萬非洲人可以隨時保持聯繫所創造出來的巨大價值。最終,他成功了。

 

在短短六年內,Celtel 已經在十三個非洲國家營運,包括烏干達、馬拉威、剛果民主共和國、剛果共和國、加彭、獅子山,累積了 520 萬名用戶。在 Celtel 許多店面的開幕場合上,常看到數百位顧客大排長龍。Celtel 的營運非常成功,2004年的營收已達 6.14 億美元,淨利達 1.47 億美元。2005 年,伊布拉欣決定以 34 億美元的可觀價格出售公司。在短短的時間內,伊布拉欣的 Celtel 就在世界上一些最貧窮的國家,創造出數十億美元的價值。

 

創造新市場,然後呢?

在經營有成的成熟市場中維持成長Camry 的創新軌跡並不罕見。多數的創新,本質上都是持續型的。這對公司和顧客來說其實是好事,因為顧客可能想要更好的產品或服務。持續性創新的例子包括電腦中使用更快的處理器、手機中內建更大的記憶體。

 

第一代 iPhone 是開創市場的創新,催生了智慧型手機和對應的 app 新市場,但 iPhone X 是持續性創新。iPhone X 的絕大多數用戶(亦即花得起 1,000 美元買 iPhone X 的人)通常是追求手機升級,現在手機多了臉部識別功能、超視網膜螢幕、OLED 螢幕。或者,以泰勒梅(TaylorMade)新推出的 P790 高爾夫球杆為例,該公司承諾這款球杆將幫助高爾夫球手體驗「不同於其他同級球杆的手感、容錯度和操作性」,零售價是1299.99 美元。泰勒梅的 P790 高爾夫球杆肯定不會為這項運動帶來更多的消費者,因此不會創造出許多新的就業人數。但是就像 iPhone X 一樣,這種球杆肯定可以幫泰勒梅賺更多錢,讓公司更蓬勃發展,並鞏固公司在業界的地位。持續性創新對業者來說極其重要。

 

持續性創新不是只有產品創新,也可以是服務的創新。

 

例如,我的往來銀行每個月至少會寄給我一次辦理信用卡的新優惠。信用卡是 1950 年就存在的創新,如今已是很龐大的市場:美國的信用卡債務目前剛超過 1 兆美元,比墨西哥、土耳其、瑞士的國內生產毛額還多。我的往來銀行之所以經常推銷信用卡,不見得是為了幫信用卡開創新市場,而是想藉由賣給我額外的服務來賺更多的錢,例如旅遊險、延長保固、現金回饋。行動電信業者向我推銷傳輸資料量愈來愈大的方案,也是同樣的道理。這些都是持續性創新,目的是銷售更多的服務,以便從我這種顧客的身上賺更多的錢。

 

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發佈日期:2020/02/27

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克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局。曾與MIT教授共同創辦CPS公司,擔任董事長兼總裁;亦受邀擔任白宮學者、波士頓顧問集團顧問等要職,具豐富實務管理及理論經驗。克里斯汀生認為,良好的管理,往往是導致大企業衰敗的重要原因。那些曾經被推崇、模仿的優秀企業,最終卻在市場和技術發生突破性變化時,喪失了產業領先地位。以創新突破市場限制的概念,影響國際經濟與企業管理領域甚鉅,並對要朝國際化轉型的台灣企業,有更多啟發!

繁榮的悖論

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