打造團隊不只是找人「補洞」,還有,找到了人要有本事留住人

編按:雲朗觀光集團總經理盛治仁,近40歲才正式展開管理生涯。從大學教授踏入政府部會,再轉進企業,特殊的軌跡,讓他更了解人性和人心,並涵養出自己的管理風格。《燃起主管魂》盛治仁從角色、做人、領導、思維四大面向出發,助讀者確立自我領導定位,對老闆和部屬做到上通下達,學會換位思考,最後創造最大績效,一步步打造自己的管理體質。

 

要找的是「沒有」的人才

 

面試完了,接下來,你怎麼決定這個人要用或不用?

 

主管也是人,難免有個人好惡,例如,有些主管特別在意能否「帶得動」對方,或者他是不是多工、抗壓、耐操。但是,如果你的目標是讓團隊能力進化,比起「即戰力」,更要看的是這個新來的成員,有沒有團隊未來需要的能力,或是團隊中缺乏的特質,能碰撞出從前沒有的火花。

 

一般主管碰到部門內有人離職,第一個念頭往往是趕緊「補洞」,找到新人補缺。但放眼長遠的團隊競爭力,不應該掉進「一個蘿蔔一個坑」的窠臼,更不要讓離職同仁反過來界定你用人的標準。

 

主管要隨時掌握部門的定位與功能,讓成員的特質、能力更多元,才有創新的可能,組織也會更有活力。

 

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我一直很想找專人來負責「客房收益管理」,負責控制房間數量、房間價格及整合網路銷售等。但台灣很少有飯店特別成立這樣的部門,一直找不到適合的人才。

 

直到有一次,來了一位新加坡籍的應徵者,因為中文不算流利,我們改以英文面試。談著談著,我發現他對於客房管理很有概念,在新加坡的工作表現也很亮眼,但卻是來應徵「業務」?儘管相談甚歡,但總覺得業務這個位置並不適合。

後來我就直說了,問他為什麼想當「業務」,而不是做「客房管理」?

 

這才發現,原來新加坡對於「業務」這個詞彙的運用,指的是「工作範圍」,而不是台灣所理解的「業務=銷售」。所以,他一直以為自己應徵的是客房管理,而非 sales。

 

因為這個美麗的誤會,我們為他開了一個全新職缺。他來了以後,個人績效出色之餘,更開始帶人,部門規模愈做愈大。我一直很重視網路訂房的行銷布局,但始終做不出成績,因為內部 know-how 有限,一開始進步的幅度也非常有限。直到找到對的人,才打破僵局。這也印證突破「用才」的框限,對一個主管而言,有多麼重要。

 

面對職務空缺,先想想部門需要什麼樣戰力的人,而不是少一個、補一個。

 

有人要離職,先釐清問題核心

 

就算再好的公司,照樣有人會走。碰到同仁「用腳投票」,主管的心理素質要夠強健,願意放手讓不適合的人離開。

 

之前,我曾要求人資部門把離職面談制度化,每年統計離職員工平均待了多久、離職的原因跟回饋,建立成資料庫,並彙整成表格,藉此找出制度跟結構的問題。

這是離職員工給公司最寶貴的一課。讓我們在管理上可以持續反省、不斷進步。一般人在離職前,多半覺得「少說少錯」,不想滋生事端,也不願透露離職的真正理由。但這樣一來,問題只會不斷發生。

 

我通常會告訴離職的同仁,我們的談話絕對保密,純粹是想了解他對公司的建議,希望他遇到的狀況,往後不會再重現。通常這多少會讓對方打開心防,多說一點。當然,這也有賴於主管和員工過去累積的信任,如果之前和他互動還算良好,就比較容易得到真實的答案。

 

如果離職面談的目的是「挽留」,那做法就又不一樣了。這要針對他現在面對的困難,為他解決問題。

 

其實,我慰留成功的案例還不少,很多人只是一時情緒過不去,心結解開了,也就沒事了。有些人則是遇到挫折,業務碰到瓶頸,或者和主管的相處出問題,每個人狀況不同,需要對症下藥。

 

首要之務,還是釐清問題核心。大多數困難都可以解決,另外也要提醒對方,有些問題是跟著自己走的,如果個人沒有相應的改變,即使換了環境,問題仍會繼續存在。

 

公司在找人才,其實工作者也在挑公司。「留人」的本質,是企業與個人相互篩選的過程,公司有願景、文化,自然會吸引理念相同的夥伴,匯聚出更大能量。留才,就是找到志同道合的人,一起做值得做的事情。

 

如果把公司的名字講出來,員工會有驕傲感,那麼公司在用才、留才的課題上,已經過了最難的一關。不妨問問你自己,現在已經做到了嗎?

 

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發佈日期:2019/08/22

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盛治仁

不管是教授、主持人、主委、執行長、總經理、或是董事長等職稱,對盛治仁來說,任何頭銜都只是對不同工作性質的形容詞。重要的是,他對每一份工作全力以赴的態度,希望能貢獻一己之力,創造新的價值。 從學術訓練、媒體評論、地方及中央政府的歷練、辦理大型活動的經驗,到現在的企業管理實務,每一個成功、失敗的經驗,都對思考與創意帶來助益,也成為做人做事的最大養分。

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