很會炒菜的廚師,不見得會管廚房

編按:雲朗觀光集團總經理盛治仁,近40歲才正式展開管理生涯。從大學教授踏入政府部會,再轉進企業,特殊的軌跡,讓他更了解人性和人心,並涵養出自己的管理風格。《燃起主管魂》盛治仁從角色、做人、領導、思維四大面向出發,助讀者確立自我領導定位,對老闆和部屬做到上通下達,學會換位思考,最後創造最大績效,一步步打造自己的管理體質。

 

升遷當主管通常是件「喜事」,不過,我建議高興一天就夠了。

 

被指派為主管那一刻,不只是頭銜改變,定位、角色與連帶而來的責任,都跟過去完全不同。新手主管千萬別被喜悅沖昏頭,因為接下來可是一連串地雷和考驗。

 

這條路上,我自己也同樣走過一段跌跌撞撞的歷程。

 

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我第一次「正式」當上主管, 應該算是二○○七年, 從在東吳大學政治學系當教授,被延攬進台北市政府研究發展考核委員會接任主委。本來,研考會的工作是「內部的壞人」,要負責提出其他局處沒有做好的問題,設法降低組織內部積弊,並且做政策研究。這些業務和我本來的學術領域比較相近,因此上手比較快。沒想到三個月後, 當時的台北市長郝龍斌突然「天外飛來一筆」,要我著手籌辦聽障奧林匹克運動會,就這樣,霎時間,我多了一個前所未有、也完全出乎預料的新頭銜:二○○九聽障奧運總執行長。

 

一個極其陌生、難度又極高的任務當前,說它是「燙手山芋」一點都不為過,這時候換做是你,接或不接?

 

空降主管接下重責大任,大家都在看

 

眼見距離聽障奧運預定日,剩下時間不到兩年,不只場地沒有搞定,連開閉幕典禮等相關活動內容都全無規劃,郝市長直覺,再這樣下去,非出紕漏不可,於是找上我「救火」。

 

如今回頭看,其實這並非直屬我業務範圍。就算我說NO,郝市長應該也可以理解。但所謂主管與一般同仁最大的差異,不就是在碰到問題時,直覺反應是上前迎戰,而不是轉頭逃避?不過老實說,當時真的是沒有太多思考,就呆呆向前衝,現在的我,如果面對相同的抉擇,恐怕會更加猶豫吧!

 

當時我才剛上任,不但是「新手主管」,還是「空降主管」,所以立即迎面而來的,就是各種劇烈的反彈聲浪。

 

這就回到我一開始說的,換了位子,腦袋一定要跟著換。當部屬的思考邏輯,通常是直線反應:資源不夠,所以做不到;但當主管的任事態度,就要轉成:沒有解決不了的問題,關鍵是:從哪裡下手?還有,究竟需要多少資源,這些資源可以如何取得?

 

我很清楚,這些考驗, 也是對我的檢驗。如果輕易退守, 不僅讓市長失望,往後也難以領導團隊。因此,我讓自己先沉澱下來,仔細觀察現況,做出幾點分析。

 

類似的例子很多, 然而我的重點, 是把握兩大原則: 對人, 盡量化敵為友;對事,靈活盤點資源,跳出「非輸即贏」的零和遊戲思維,找出能雙贏的「第三條路」。

 

遇狀況時, 先統整可運用的資源, 找出可與各方協商的機會,以爭取最大籌碼。

 

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二○一二年,我從政壇轉到企業界,擔任雲朗觀光集團總經理,至今已然七年。七年多來,我也認真盡職地扮演自己的角色,某個角度,相對於當時也有唱衰的聲音,這也算是對我第三度從「外行人」變「空降主管」的肯定。

 

這幾年,我看到許多人善於單打獨鬥,卻無法把專業轉換成管理能力。比如,超級業務員的業績非常出色,一旦轉為業務主管時,一切就完全亂了套。他沒有辦法帶領同仁齊步,銷售技巧也無法移植給其他人,癥結就在於當主管需要的特質、能力、思考層次,都與過去當部屬完全不同。

 

新手主管不能只單純完成上頭交付的任務, 更要在格局、視野上都更上層樓。換句話說,你必須重新定位自己,以前也許很計較分工、在乎上下班時間,但當肩膀上的擔子不同了,一定要期許自己「改頭換面」,才能成功開展管理之路。

 

換了位置, 如果不換腦袋, 不但無法取得老闆、部屬的認同,只會讓自己倍感挫折。

 

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發佈日期:2019/08/22

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盛治仁

不管是教授、主持人、主委、執行長、總經理、或是董事長等職稱,對盛治仁來說,任何頭銜都只是對不同工作性質的形容詞。重要的是,他對每一份工作全力以赴的態度,希望能貢獻一己之力,創造新的價值。 從學術訓練、媒體評論、地方及中央政府的歷練、辦理大型活動的經驗,到現在的企業管理實務,每一個成功、失敗的經驗,都對思考與創意帶來助益,也成為做人做事的最大養分。

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