踏錯路可能「 閃電失敗」?開啟閃電擴張前,先評估這些事!

編按:矽谷傳奇創投家霍夫曼最新著作《閃電擴張》歸納4大新成長引擎X 7種高獲利商模X 9個突圍管理法,幫助企業在不確定環境下優先考慮速度而非效率,達到高速成長。更快做到領域第一,閃電擴張將是你未來不可或缺的生存法則。

 

我們探討閃電擴張這個主題,因為這是全球最有價值企業以驚人成長取得市場主導地位背後的祕密武器,也是他們的共通點之一。這項策略創新,支撐他們在面臨風險與不確定時,可以堅持做對的事。

 

要了解何時該實行閃電擴張確實有些挑戰,尤其當你是個經驗老道的高階主管時挑戰更大,因為你必須先丟掉過去做事的許多常規。

 

基本上就是把你自以為知道的一切,包括多年經驗累積、過去在商學院學到的,或是別人告訴你在新創初期要保持精實的種種包袱統統丟掉。仔細規劃、謹小慎微、服務周到和嚴密控管燒錢率等等,可能都要被拋到一邊,取而代之的是快速估算、忽略憤怒顧客、無效率的資本支出。

 

到底為什麼要採取這樣既冒險又反直覺的行動方案?因為必須爭取速度!

 

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要記住,閃電擴張的目標是達到閃電式成長,儘管這麼做會提高風險與成本。發動閃電擴張,只有在這個時機是合理:不論出於攻擊或是防禦原因,你已認定快速進入一個市場是獲得豐碩成果的最關鍵策略。

 

每家達到千億美元的規模化公司,都是靠閃電擴張才做到的。但這不表示每一家新創公司都可以閃電擴張,或應該這麼做。如果你沒做到產品與市場適配、商業模式不可行,或市場條件不適合超高速成長,過早進行閃電擴張反而可能導致痛苦而快速的閃電失敗。

 

過早進行閃電擴張,有時會扼殺一個初生市場,因為把一個新興領域的名聲搞壞了,以致投資人與後來的創業家都避之唯恐不及。如果你正在思考展開閃電擴張的時機是否成熟,以下是幾個該考慮的因素:

 

當巨大商機就在你眼前

 

要獲得巨大成功,須搶在對手之前找到潛力巨大的新商機。你要能看出這個機會的潛在市場規模與可能的毛利率,而且確定市場上還沒有強勢的業者察覺到這個龐大的潛在價值。

 

巨大新商機的出現,常常是因為技術創新創造了新的市場或打亂了既有市場。YouTube前任總經理莫洛塔曾說明技術變革如何為YouTube創造了可供開發的龐大新商機:

 

為什麼說YouTube出現在對的時間?因為網路頻寬終於大到可以串流影片,手機相機讓任何人都可以拍攝影片,而投資環境也容許一場資本密集的豪賭。

 

如果新機會的毛利很低,市場規模就必須更大,才能算是巨大機會。你必須知道你追逐的獎賞最後的規模值得你投入。閃電擴張的代價通常很高,冒險承受痛苦,若只追求一個微小商機,根本不值得。好消息是,在網絡化時代,產品與服務可以快速拓展進入一個真正全球化的市場,這表示巨大的商機前所未有的多。

 

當率先取得規模化優勢,就能贏家全拿

 

發動閃電擴張,最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量,並藉此獲得持久的競爭優勢。有時這單純是為了達到規模經濟,比如亞馬遜或沃爾瑪,但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應,如Uber或Airbnb。

 

千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢混為一談。率先進入一個市場,也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人,但如果你沒有在對手之前,取得規模化優勢,最後你只會在維基百科中看到自己成為對手頁面的一個注腳。

 

當越過學習曲線,就可把對手遠遠拋在後面

 

利用閃電擴張創造長久競爭優勢的另一個方式,是成為率先越過陡峭學習曲線的公司。想要抓住一些大機會,例如自動駕駛車,你需要解決困難而複雜的問題。你愈快規模化,就有愈多可以增進學習,或訓練機器學習的資料,你的產品會更好,進而更容易規模化,而你的對手才剛剛開始學習,遠遠落後於你。

 

網飛是影片串流娛樂的領導者,但是它能達到這個地位,純粹是因為它願意攀越一連串陡峭的學習曲線。

 

回想海斯汀1997年創立網飛時面臨的情況:多數消費者用來撥接上網的數據機速度太慢,不可能串流高畫質的影片內容。因此,網飛決定與百視達這樣的影片出租店競爭,透過訂閱服務將電影光碟郵寄到消費者家中,而且沒有讓人深惡痛絕的逾期費。

 

為了抓住新機會,網飛必須攀越陡峭的學習曲線,包括影音光碟的取得與遞送,還要開發新功能,比如根據顧客過往選擇,推薦電影給顧客。攀越這些挑戰的學習曲線既痛苦,成本又高昂,但網飛因此累積凌駕對手的優勢。

 

隨著寬頻服務的普及,網飛再度攀越學習曲線,在持續改良給用戶的推薦引擎時,一邊擴充完備的串流基礎設施。但就在此時,網飛開始碰上重大的策略問題。

 

原本網飛仰賴製片商提供電影與電視節目等內容,但片商如今將連同網飛、YouTube在內的線上影音公司視為威脅,開始提高內容授權費用,並將他們「皇冠上的珠寶」留給自己。

 

怎麼解決這個問題?結論顯而易見,但也讓人卻步:網飛必須開發自己的原創內容。這表示這家公司得再度攀越可能是截至當時最陡峭的學習曲線,因為它的競爭對象將是在這個領域有近一世紀經驗的好萊塢製片廠。

 

今天的網飛可以稱得上是原創影片內容的領導者,就連傳統的好萊塢大咖,如超級製作人萊姆斯和喜劇演員山德勒,都已從傳統製片商轉向網飛發展。

 

網飛一路上接受挑戰,成功攀越了多條陡峭的學習曲線,最後讓它在傳統製片商最擅長的領域擊敗了對手。

 

不論時機好壞,都可借勢

 

閃電擴張只在熱門市場才行得通嗎?其實,這個策略在任何市場條件下都能成功。關鍵差異在於衡量一家公司的成長率高低,要以相對值而非絕對值來看。在快速成長的市場中,年成長100%的公司有可能正在流失市占率;在動盪時期,年成長50%的公司,則可能正在獲取足以主宰市場的市占率。

 

時機好的時候可以成功進行閃電擴張,時機壞的時候也可以,不過市場條件確實會影響你的策略,也應該如此。熱門市場比較容易吸引資金與人才。Uber自創立以來已向投資人募集了數十億美元的資金,這使得它可以向司機和乘客提供巨額補貼,以吸引更多駕駛與乘客加入,強化了雙邊市場的網絡效應。

 

充裕的資本也讓Uber得以大膽擴張進入其他市場,搶在競爭者之前達到關鍵規模。即使經歷了醜聞纏身的2017年,Uber依然讓對手Lyft相形見絀。2017年7月,Lyft達到每日100萬乘車次數,Uber早在2014年底就達到了。

 

沒有人可以真的知道市場在哪一年會成長或衰退。但無論時機好壞,閃電擴張都可以成為你讓商機變現的關鍵策略。

 

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發佈日期:2019/06/27

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雷德.霍夫曼

LinkedIn執行董事長,也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。 他也是數家營利和非營利組織的董事會成員,包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。 他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。

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