全球消費龍頭寶僑,百年來長盛不衰的秘密

編按:一切都會被快速模仿的世界,擁有不斷跳往新知識領域的眼光與能力,才是創造持續成功的關鍵。Thinkers50最可能型塑組織管理未來思想家、瑞士洛桑管理學院教授 俞昊 (Howard Yu) 新書《躍競思維》剖析百年八個產業興衰歷程,帶你看見創造優勢的新路徑!

 

掀起下一波浪潮

 

一九三○年代,寶僑的製程已經進步到產業巨擘的水準,靠著高速的攪拌與冷卻,幾小時內就能製造出肥皂,不再需要耗費數日。然而,寶僑依舊是一家傳統肥皂商,使用和十九世紀一樣的原料,依循古法製造:在高溫下混合動植物油脂、水與鹼基。

 

此類「天然」肥皂含長鏈脂肪酸,常見的問題是碰上含有鈣、鎂等大量礦物質的硬水時,清潔力就會減弱,而且肥皂會留下像浮渣或凝乳狀的殘留物,這個問題不只困擾消費者,也讓寶僑的工程師束手無策。

 

一九三一年四月,寶僑的製程工程師羅伯特.A.鄧肯(Robert A. Duncan)到歐洲出差,負責「學習任何與製程或產品相關的事。」鄧肯在德國聽說一種在實驗室製成的合成皂「依捷邦」(Igepon),據說是「良好的潤濕劑(wetting agent)與不錯的清潔劑,不受硬水影響,還能耐酸」。

 

寶僑的工程師取得依捷邦的樣本後,發現他們有辦法合成類似的鏈狀分子,一端與油結合,一端與水結合,也因此能夠分解油漬,接著由水帶走。由於沒有脂肪酸鏈,所以不會在硬水中形成水垢。

 

一九三三年時,寶僑推出名為「Dreft」的烷基硫酸鹽合成清潔劑,一年後又推出第一款合成洗髮精「Drene」,但寶僑內部立刻出現擔憂的聲音,主管擔心新產品會搶走重點產品象牙肥皂的銷售。

 

然而,董事長威廉.庫伯.寶特(William Cooper Procter,寶僑最後一任家族管理者)堅定支持開發合成清潔劑,他對員工說過一段令人難忘的話:「這東西〔合成清潔劑〕或許會摧毀我們的肥皂事業,但如果肥皂事業注定被摧毀,最好由寶僑親自動手。」

 

從外界的眼光來看,在寶僑長遠的公司史上,有一個突出的管理行為:不怕「自我蠶食」(self-cannibalization,譯註:又譯「自我吞噬」,指新產品造成舊產品銷售下降)。

 

「自我蠶食」是一種反直覺的策略,抗拒是很自然的事。主管通常會擔心公司低利潤的新產品與新服務,可能直接影響原有產品的銷售。錢應該投資在顯然最有利可圖的領域,不該降低公司的整體獲利。然而,賈伯斯(Steve Jobs)說過一句被引用千百次的話:「如果你不搶自家市場,自然會有別人來搶。」

 

劃時代的產品汰漬

 

寶僑的研究團隊辛苦熬了十年,超過二十萬小時枯燥無味的實驗,努力尋找正確配方。一九四五年,拜爾利終於發現三聚磷酸鈉(sodium tripolyphosphate, STPP)是理想的增強劑,成功得出效果絕佳的配方。最終產出了寶僑劃時代的產品「汰漬」(Tide)。

 

一九四六年,第一批汰漬開始公開銷售,那是市場上第一個能深層洗淨衣物的合成清潔劑—可以去除泥巴、草葉、芥末污漬,「又不會讓衣服褪色無光」。汰漬讓「白還能夠更白」的優點十分明顯,打敗市場上所有品牌,成為一九四九年的洗衣粉冠軍。寶僑自己旗下的Oxydol、Duz、Dreft 等其他清潔產品黯然失色。

 

汰漬問世後,寶僑其他產品的銷售一落千丈,此時已經接任總裁的麥艾羅面對質疑時,輕描淡寫指出:「如果我們不〔用這種科技〕,別人會拿去用。」行銷團隊的任務是大聲宣傳「現代洗衣日的奇蹟」(Modern Washday Miracle),推銷汰漬可以讓數百萬美國家戶不再為「麻煩的洗衣日心煩」。

 

寶僑的成功

 

寶僑製造具備清潔效果的家庭日用品。興盛超過一世紀,在產業中一而再、再而三重寫規則,自我轉型。最重要的是,顯示迎接新知識後,原先的知識不會因此變得多餘,反而是關鍵的輔助功臣。

 

寶僑得以領先對手,靠的是利用其他領域的新興事物,公司努力吸收新知識。換句話說,轉向主要由內部來決定與帶動。

 

哈伯史坦評估汰漬將帶來的影響,指出寶僑將「再也不是肥皂公司」,轉換成「前景靠技術決定的實業公司」。

 

一九四五年時,寶僑雇用一千五百多名科技院校畢業生,技術人員的數量是汰漬上市前的三倍,從一家創始人靠雙手攪拌煮皂鍋的家族企業,搖身變成為奠基於三大知識基礎的企業:機械工程、消費者心理學、有機化學。三個知識領域合而為一後,帶來無人能及的汰漬。

 

當然,自汰漬剛推出的早期歲月之後,我們的世界已經又出現天翻地覆的變化。即便是寶僑,如果要再度屹立不搖十年,依舊需要新知識的浪潮助陣。不過,寶僑的公司史一樣,提醒了我們勇於自我蠶食的重要性。

 

自我蠶食發生在公司選擇搶先以其他可能沒價值的產品或製程,取代原先的產品或製程。這點尤其重要,因為先進者所擁有的任何結構性優勢頂多是一時的,例如製造規模、品牌辨識度、商業機密等等。

 

我們的目標並不是魯莽行事,但如果執行長唯一扮演的策略制定角色,只有在基層已經完全證明新事業能成功後,才宣布公司的新方向,那麼執行長為公司創造的價值就相當低。

 

有遠見的現任市場領導者必須意識到,公司必須不斷拓展至新的產品類別,也一定得保持紀律,願意把新事業擺在舊事業之前—而不是把機會拱手讓給終將帶來破壞的後進者。

 

優勢無法永久持續,卻可以被不斷開創。更多《躍競思維》書摘:

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發佈日期:2019/04/22

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俞昊

瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授(LEGO professor),AMP進階管理學程主持人,2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」,2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅(Maersk)、戴姆勒(Daimler)、伊萊克斯(Electrolux)等頂尖企業提供客製化課程,文章散見《富比士》、《財星》、《哈佛商業評論》、《金融時報》、《紐約時報》。哈佛商學院博士,取得博士學位前於香港金融業工作。

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