比解決問題更重要的關鍵思考

編按:在這無從預測未來變化的時代,只仰賴過去工作上的經驗、只認真的把事情做好,已無法提升個人職場價值。《關鍵課題思考》教您釐清「現狀」與「期望」落差的真正障礙,搞懂問題出在哪,弄清楚現在應該做什麼事,讓每個動作都導向目標並獲得超乎預期的回報。

 

人們為了達成目標而努力,為了解決問題而努力。這樣的心態固然重要,倘若弄錯努力的方向,一切付出將失去意義。換言之,若在設定課題的階段出錯,無論多努力,也只會換來白忙一場的結果。

 

因此,事先確認努力的方向,就能更有效率地推展工作,如此一來就能減少需要施力的程度,並將這些資源和心力,用於其他更重要的部分。

 

所謂「關鍵課題思考」就是:正確掌握現狀與期望,找出需要優先處理的問題,思考出讓現狀更接近期望的方法。

 

然而,「課題與問題有什麼不同?」

 

● 課題:掌握「現狀」與「期望」之間的落差,為了將現狀發展成期望所必須做的事。

 

● 問題(點):阻礙達成課題,即將「現狀」發展成「期望」的各種因素。

 

為了讓大家能更清楚理解課題和問題的不同,接下來我將介紹分別以關鍵課題思考、解決問題及達成目標,這三個導向為目標的案例,希望藉此釐清這三者

之間的差異、關聯性及概念。

 

A為一間架設企業網站科技公司剛上任的新部長,自從他到這家科技公司任職後,業務部的訂單明顯減少。社長指示希望A部長能盡快改善此狀況。

 

於是,A部長立刻開始了解部屬的工作狀況,結果聽到幾個類似的回答。

 

「寫工作日誌實在太麻煩了,每天光寫那些就得花上三十分鐘。」

 

繳交工作日誌是上一任部長的規定,A部長當初順理成章地接下所有業務,並延續上一任部長的工作流程,所以,他每天都會收到部屬的工作日誌。

 

「難道問題就出在這裡?」A部長思索著。

 

達成目標:做好交辦工作,其實還不夠

 

A部長因此找來過去的舊識、任職於目標達成顧問公司的B顧問,商量這件事。

 

B顧問:「原來如此,每天得花三十分鐘寫工作日誌,才壓縮到業務拜訪客戶的時間嗎?」

 

A部長:「好像是這樣沒錯,照理說只要花一半的時間,就能將工作日誌寫好。所以我想把目標訂在十五分鐘,這件事可以拜託你到現場指導嗎?」

 

B顧問:「好,我一定會想辦法達到你的要求。」

 

從隔天開始,B顧問就常駐在那家科技公司的業務部,一手拿著計時器,耳提面命地呼籲業務部的職員:「日誌要在十五分鐘內寫完!」由於徹底控管時間,B顧問被A部長的部屬視為惡魔般敬而遠之。果然,在一星期後就明顯看得出成果,所有部屬都能在十五分鐘內,寫好並呈交工作日誌。

 

B顧問:「部長,順利達成目標了。」

 

A部長:「謝謝……嗯,辛苦你了。」目送著B顧問離開後,A部長沒什麼太大反應,主要是因為即使達成目標,業績並沒有因此提升,反而因為規定要在十五分鐘內寫完工作日誌,徒增部屬的壓力,使業務部整體的士氣比以前更低落了。

 

解決問題:更有效率的滿足對方需求,但……

 

接下來,A部長找了「解決問題顧問股份有限公司」的C顧問商量這件事。

 

C顧問:「原來如此,也就是說,雖然已經達到「減少寫工作日誌的時間」這個目標,成果卻沒有直接反映在提升業績上?」

 

A部長:「就是說啊。光是減少寫日誌的時間,根本沒什麼意義。我認為,主要問題是出在;寫日誌占用員工太多的時間與精神。你能幫我解決這件事嗎?」

 

C顧問:「強迫部屬在短時間寫出日誌,反而會為他們帶來更大的壓力,我知道了,這個問題就交給我來解決。」

 

在這之後,C顧問立刻開始優化編寫工作日誌的流程。首先訂立制式規格,只要填寫表格中的必要事項,任何內容都能在十分鐘內完成。此外,也將原本的繳交方式,從必須交由主管蓋章的紙本,改成員工在輸入相關資料後,只要點個鍵就能寄出的自動化系統。在全面推行後不到一個星期,所有職員寫工作日誌的時間,都大幅縮減。

 

A部長:「謝謝你,部屬也反應這樣節省了不少時間,就連原本得花最多時間寫日誌的部屬,也能在十分鐘內寫完日誌。」

 

經過C顧問優化流程後,業務部的職員不用再花大把時間編寫工作日誌,並能把多出來的時間拿來拓展業務,部門業績跟過去相比,也因此微幅成長。

 

關鍵課題思考:鎖定達成目標的關鍵行動,成果超乎預期

 

這個時候「關鍵課題思考顧問股份有限公司」的D顧問,前來做例行性的業務拜訪。

 

D顧問:「經過多方詢問調查後,我發覺一件事。他們之所以覺得寫日誌很麻煩,不是因為太花時間,而是在於寫日誌本身的意義。」

 

D顧問:「我聽到很多員工表示:『能有效率地寫好日誌當然很好,可是自己完全不明白為什麼要寫日誌,所以當時才向部長回報,覺得寫工作日誌是種負擔。』」

 

D顧問在詢問過數名業務部的員工後,得出了以下的結論。

 

實際上,在部屬寫完、提交工作日誌後,前任部長會對部屬所負責的業務內容做出回應,但現在是提交後就有去無回。

 

日復一日,部屬無法從寫工作日誌這件事感受到實質的回饋,例如上級對自己的工作表現有什麼想法?給予什麼樣的評價?就是因為一切模糊不清,整個部門的士氣才會下降。

 

另外,如果部屬收到有關業務的建議,就能進一步修正方向,提供客戶更有價值的服務,但因為主管沒有任何回應,大家都不知道該怎麼做才對,服務品質也就無法提升。

 

D顧問拿出了一本筆記,將剛才提到的內容以條例式說明。

 

● 期望:保持業務部員工高度士氣、推行有效的業務活動、提升業績。

● 現狀:業務部員工士氣低落,造成整體業績低迷。

● 問題(之一):工作日誌沒有充分發揮效果。

● 課題:提升業務部員工的士氣。

 

→為此,眼前的第一要務是回覆員工的工作日誌。

 

A部長聽了這番話,立刻實行了D顧問的建議,每天回覆員工的工作日誌,這招果然大幅提升員工的士氣,業績也急速上升,接近去年的水平。加上C顧問的自動化工作日誌系統,沒多久業績就超越去年。A部長在幹部會議上報告這件事後,社長也露出十分滿意的表情。

 

用聰明的想法,把工作做得更出色

 

在剛才的故事中,B顧問最後沒有讓A部長完全滿意,C顧問的表現則是中規中矩,沒有做出超乎預期的成果。這主要是因為,兩位顧問產生誤解,沒有先透過充分溝通,確認:「客戶所提出的目標是否真的是最重要?」、「解決這個問題是當務之急嗎?」

 

換言之,要完成目標首先必須找出造成阻礙的問題,並且尋求解決之道。了解應該解決的問題,才能設定適當的課題進而逐步達成。

 

也正因如此,如果最上層的關鍵課題思考有誤或不夠精確,之後在問題解決及達成目標上無論再怎麼努力,都很難超越客戶或主管的期許,獲得高度的評價。

 

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發佈日期:2019/03/26

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清水久三子

「培育專家的專家」、一流外商顧問,前日本IBM國際商業服務事業部首席顧問。 1969年生於日本埼玉縣,畢業自御茶水女子大學。畢業後任職於大型服飾公司,於1998年加入普華永道會計師事務所(現已併入日本IBM國際商業服務事業部),主要負責新事業的策略規劃與支援,顧問的培育與強化,專業人才制度的設立和引進,也是人才開發、相關支援項目的領導者。先後擔任企業變革戰略顧問團隊的領導人、日本IBM國際商業服務事業部的主管,以及企業內外商務管理、核心技能、領導者等研修課程的講師,擁有指導千位以上顧問的豐富經驗,被譽為「培養專家的專家」。著有《IBM首席顧問最受歡迎的圖表簡報術》、《IBM首席顧問的大人學習法》、《從此不加班的IPO工作術》、《專業人士的資料製作能力》等書。

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