網路生態系中的企業策略定位

編按:阿里巴巴前總參謀長曾鳴在《智能商業模式》書中首度公開阿里20年內部運作策略。未來企業必須具備兩種DNA=網絡協同+數據智能,缺一不可。企業需要深刻理解本身在所屬商業生態系統中的定位、各個參與者間的競合關係、所屬生態系統與其他系統相對創造的價值與競爭優勢,然後強化本身的優勢、補足伙伴的劣勢,才能危中求勝。

 

在科技業,「生態系」是一個被過度使用到令人翻白眼的流行語,但在阿里巴巴,「生態系」這個名詞很重要,被用來對準策略目標,診斷事業是否運行在正確的軌道上。

 

生態系有個核心思想。傳統的定位概念認為,每個公司大多獨立決定自己的策略,但在生態系中,每一個參與者的成功都得仰賴其他參與者,它們是相互依賴的。

 

在這裡,我們可以更精確地把商業生態系(business ecosystem)定義為:一個逐步演變來解決複雜顧客問題的智能網絡(smart network)。(「智能網絡」其實是網絡協同+數據智能的另一種表達方式,沒有這兩項能力,就形成不了一個「生態系」;換言之,形成不了一個智能網絡。)

 

商業生態系吸引資源,擁有能夠讓參與者繁榮與茁壯的基礎建設與機制。我把一個生態系進一步區分成三個不同角色:點、線、面。生態系的力量使得創新的新公司能把服務顧客做得更好,這些生態系挑戰舊商業界,幫助公司提供更優異的顧客價值,取得競爭優勢。

 

點、線、面的定位

 

我經常詢問領導人或創業家,在他們所屬產業成長中的生態系裡,他們憧憬自己從事什麼事業。絕大多數人懷抱平台夢,他們想建造很賺錢、商業模式又可以擴展的大平台,他們想握有決策權,發號施令,囊括獲利。

 

接著,我問他們一個不同的問題:你們想要像阿里巴巴擁有5000 萬美元市值,仰賴幾萬名員工組成的龐大複雜全球組織,而這些員工又得管理幾千萬個賣家和第三方供應商,以及快速成長中的物流、融資與雲端運算等附屬平台。

 

或是想要像Big-E,本身沒有工廠,品牌的獲利有近半數落入自己的口袋,她只需要在世界各地旅行,並在社群媒體上張貼穿著新服飾的照片,就能賺幾千萬美元?

 

又或者滿足於當個支援其他公司或胸懷大志網紅的撰稿人或設計師,或是要作個像Toptal 這樣的自由業者仲介平台,把你寫的東西貼在各種社群媒體,享受曝光、快速得到收入、以及彈性的生活?

 

突然間,平台夢就變得似乎不是那麼吸引人了。

 

接著,我以另一種方式重新問這個問題:你們想在生態系或網絡中扮演什麼角色?

 

你是誰?

傳統策略理論的核心是定位,這要思考三個基本問題:誰是你的顧客?你的價值主張是什麼?你的定位跟競爭者的定位有什麼不同?

 

為了回應這些疑問, 麥克.波特(Michael Porter)提出的經典策略理論建議三種定位策略:成本領先策略、差異化策略和利基策略。這個簡單的定位架構對廠商形塑競爭策略非常有幫助。

 

但是,隨著愈來愈多經濟活動發生在智能網絡裡,現在的廠商必須知道它們在所在網絡或相互連結網絡中的策略定位。在阿里巴巴內部的策略討論中,我們使用幾何學的比喻來稱呼生態系裡的三種基本策略定位:點、線、面。

 

點是具有專業技能、但往往無法靠自己生存的個人或廠商。點提供功能性服務。像是製衣廠。

 

線,指的是把生產性功能與能力結合起來創造產品及服務的廠商(像是一般商家),它們通常利用點及面提供的服務。。

 

面是淘寶及微博之類的平台,它們提供基礎建設服務,以及驅動點的成長,幫助新的線形成與成長。

 

每個商家的核心價值主張、競爭優勢與組織能力都是獨特的,每一個策略定位的策略也是獨特的,表6-1 摘要整理一個商業網絡中的三種核心定位的重要差別。

 

 

你想像Big-E 那樣,在一個商業網絡中創造產品或服務嗎?如果是這樣,你就是線,你的策略是利用平台夥伴的資源,有效結合它們去創造你的產品或服務。雖然你主要關注的是服務你的目標顧客,但最困難的一個策略問題是該加入哪些平台。

 

你是商業網絡中的專業角色,像淘模特兒,或是為網紅或其他服飾零售商設計服裝的設計師或生產衣服的工廠嗎?如果是這樣,你就是一個點,你的彈性來自事業目標的單純性:把你的技能對準發展中的網絡,和最能利用你的專長的平台與產品攜手。

 

或者,你打算像淘寶那樣,用平台來運作整個網絡?如果你的答案是肯定的,你就是一個面。你的目標是創造連結各方的市場,促進它們的商業模式。你要建立互動規則與制度,讓市集中的每個公司體驗到成長潛力。

 

評估這三種定位時,廠商必須了解每一種定位的核心邏輯,以及不同定位的彼此關係。廠商也必須認知到,每種定位代表一種完全不同的能力安排,你必須具備這些能力才能競爭。

 

這三種定位間並沒有一個標準的差異,也沒有一個先驗理由說選擇某個定位比另一個定位好。處於不同策略定位的廠商不直接相互競爭,但它們可能爭搶每個定位獲取到的價值比例。我建議經理人及創業家在選擇定位時,不要只根據追求的市值預估,也要考量使命、願景與能力。

 

在一個協同網絡裡的三種核心定位當中,點及面的策略比較簡單明瞭。在智能商業世界裡,策略顯著有別的是品牌,也就是採取線定位的廠商。

 

重新定義競爭優勢

 

點、線、面定位事業相互依賴,共同演變。面定位事業以不斷提高功效來支援愈來愈多的線定位事業;線定位事業尋找最佳的點定位事業,把它們結合起來,形成交易成本最低、有品質、能夠達到規模經濟的服務;點定位事業尋找最好的面定位事業,面定位事業幫助點定位公司找到最好的線定位公司。這種共同演變代表更高層次的事業思維。

 

不論公司在網絡中處於什麼定位,你必須記得,每一種定位策略的成功都仰賴其他定位事業,任何一家公司的策略將受到其他公司的活動影響。這三種定位策略,沒有一個存在在真空裡。在現今的經濟中,三種定位全都仰賴網絡的重要性,而且最終建立在相同網絡效應的不同層面。

 

阿里巴巴的成功商業模式,更多《智能商業模式》書摘:

一天創造250億美元銷售的秘密

跳出純電商時代,傳統電商如何逐步轉型?

 

發佈日期:2019/01/22

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曾鳴

2003年至2006年擔任阿里巴巴集團策略顧問,2006年8月以全職身份加入,擔任參謀部資深副總裁,2008年至2017年擔任集團總參謀長(類似策略長),和馬雲密切共事,在阿里巴巴的驚人成長中扮演要角。曾鳴現在擔任阿里巴巴集團學術委員會主席,推動阿里巴巴集團內外的創新研究。 他在1991年取得復旦大學經濟學學士後赴美留學,1998年自伊利諾大學香檳分校取得國際企業與策略博士學位,之後展開學術生涯,任教歐洲工商管理學院(INSEAD)。2002年返回中國,幫助創立中國第一所私立商學院長江商學院;2015年出任馬雲及多位有遠見的中國企業領導人共同創立的湖畔大學教育長。曾鳴的其他著作包括《略勝一籌》(2003年出版)、《龍行天下》(2007年出版)。

智能商業模式

第一本阿里巴巴領導團隊公開20年發展策略與商業模式 顛覆創造價值的方式與邏輯,讓你在網絡與數據結合的世界找到定位 未來的改變永遠模糊難預測 但是跑在前端先行者的思維與選擇 透露了未來致勝的新規則! 阿里巴巴無疑是網路創新的先行者。本書作者曾鳴在2006至2017年擔任阿里巴巴集團總參謀長,是創辦人馬雲的重要顧問。他參與淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥網絡等產品的開發業務,親身參與阿里巴巴從淘寶市集成長為一個橫跨零售、批發、物流、金融、雲端運算、數位媒體、地方服務的商業生態系。 曾鳴深刻了解,後發的阿里巴巴並不是亞馬遜的複製版,而是演化成了新物種:智能商業模式。 智能商業模式 = 網絡協同 X 數據智能 是使用新科技來連結所有參與者,並重新設計產業的策略 製造業數位轉型、服務與零售要勝出都必須了解的創造價值新模式

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