打敗Google、FB, 企業員工心中「歸屬感」的聖殿

編按:三張充氣床墊,撐起橫跨全球三百萬房源的大帝國。《Airbnb創業生存法則》分享Airbnb如何打造平台商業模式,如何撐過管理書不談、草創後不斷救火的發展階段。不只是罕見的共享經濟成功案例,更改變了整個產業與我們的生活方式。

 

小心別搞砸文化

 

任何有關Airbnb故事中,文化都是一大特色。

 

企業文化是矽谷新創企業普遍重視的焦點,三位創辦人從Y Combinator受訓時期就很重視。但直到二○一二年Airbnb結束以彼得‧提爾的創辦人創投基金為首、總額兩億美元的C輪募資後,切斯基才真正明白文化的重要。

 

Airbnb的創辦人邀請提爾到辦公室,切斯基當面向他請益,提爾只說:「別搞砸文化。」提爾說,Airbnb的文化是吸引他投資的一個原因,但他也說,公司成長到一定的規模後,文化難免都會「崩壞」。

 

切斯基因此把這點視為挑戰,從此以後他對Airbnb文化的關注甚至變得有點狂熱。他在一篇談論文化的部落格文章中寫道:「一旦搞砸了文化,你也毀了製造產品的機器。」他認為,文化愈穩固,員工愈有可能做出正確的事情,比較不需要用正式的法規和流程來規範。流程愈少,監管愈少,整體環境愈適合創新。

 

切斯基認為,保護文化的方法是把它當成首要任務,當然也要從設計著手。這是Airbnb一向很關注的領域,所以二○一五年在全體員工大會上,切斯基告訴員工,扼殺公司的力量不是主管機關或競爭對手,而是失去「瘋狂」的能力。那也是切斯基每週日晚上堅持寫電子郵件給全體員工的原因,也是為什麼在員工數突破三百人以前,他都堅持親自面試每位應徵者。

 

工作空間是Airbnb文化的一大支柱。

 

二○一三年,Airbnb搬遷到現在位於舊金山SoMa區的總部,那裡原是五層樓的電池工廠,占地二十五萬平方英呎。每個人對總部的看法不一,有人覺得它就像一件藝術品,也有熟悉Airbnb的人說總部就像聖殿一樣。

 

總部裡有二十幾個會議室,大多是模仿Airbnb在世界各地的房源打造的,而且連牆上掛的東西和小飾品都一模一樣。例如,這裡有勞許街公寓的客廳,加州那個知名的蘑菇穹頂,最近又增設一個維也納客廳,裡面擺了一架自動演奏鋼琴,只有在拿起書架上的某本「祕密書籍」時,鋼琴才會開始彈奏。

 

每個樓層都有迷你廚房和食物區,供應咖啡、飲料、無堅果海苔之類的零食。還有一個無廢料食堂,提供矽谷價值數十億美元以上的公司都會提供的各式餐點。此外,還有一些創新設計,例如四十八個銀色出水口排成一列,供應各種飲料,包括氣泡水、葡萄酒、啤酒、康普茶、以及公司以木槿、綠茶、馬黛茶自製的紅牛能量飲料(Red Bull),他們稱之為Redbnb。

 

Airbnb的全體員工合稱為Airfamily,或簡稱Airfam,員工享有許多特別的福利和活動,例如員工可以分享攝影或扎染技巧的Air Shares、國際演講協會(Toastmasters)的活動、正念社團。Airbnb還有很多特殊主題的裝扮日,例如廣告狂人日、萬聖節服裝比賽,或年度啤酒節派對(布雷察席克總是穿著德國啤酒節的傳統皮短褲出現)。Airbnb世界各地的分公司也會複製這些活動。

 

當然,還有那一股充滿理想主義的氣息。全公司的員工,不分部門,從財務規劃部到專案管理部,都會不時提到「歸屬感」這個使命。

 

最近,社群長艾特金正打算把「家在四方的感動之旅」(Airbnb希望房客得到的體驗)套用在公司的內部文化上,並把它稱為「家就在這裡的感動之旅」。兩者目標一樣:你來的時候是陌生人,接著你開始有了改變,你受到熱情的歡迎,覺得自己在一個安全的空間,可以盡情做自己。一位波特蘭的員工告訴艾特金:「我可以在這裡當全脂版的自己,而不是脫脂版的自己。」

 

這種說法聽起來似乎誇張,但多數的員工都深信不疑。產品副總澤德表示:「Airbnb激勵我展現出最好的自己,以及原本我不知道自己擁有的某些特質。」

 

工程部主管柯蒂斯說:「我以前的幾份工作,都是為了現在的工作預作準備。」強納森‧高登(Jonathan Golden)是Airbnb的第一個產品經理,曾在Dropbox和HubSpot工作,以前是做財務方面的工作,他說Airbnb是「我待過文化最有號召力、也最反覆關注重點的文化,大家總是在問:『為什麼不行?』」他也說Airbnb是「我待過最合作無間的文化」。

 

高登說,這種文化的缺點是,它不是那麼有效率──有比較多的人花時間寫郵件和開會,因為他們習慣把很多人都拉進來討論,但他覺得這種開放的風氣會促使大家想要做更多。

 

「他們的空氣中有某種東西,」安德森霍羅威茨公司的喬登說:「你怎麼從上而下打造出一個人人都相信自己在改變世界的文化?」二○一六年,人力資源網站Glassdoor把Airbnb列為「員工選擇獎」的最佳雇主冠軍,擊敗了Google、Facebook、Twitter、Salesforce等大公司。

 

當公司內部差點發生災難時,這種環境有助於平息危機。例如,二○一五年初的某個下午,柯蒂斯就經歷了這種情況。Airbnb的某位工程師意外把錯誤的指令輸入控制台,按下按鍵後,幾乎清除了Airbnb的整個資料庫。柯蒂斯說:「幾乎是一鍵全毀。」Airbnb的一切能力和未來潛力,幾乎都有賴那個資料庫裡累積多年的龐大資料。但是那一瞬間,有關顧客如何在世界各地旅遊的資料全消失了。

 

柯蒂斯說:「那是非常大的資料遺失事件。」柯蒂斯回憶道:「我整個臉色鐵青。」後續幾天,他們日以繼夜地修復系統。一個小組找出了解方,最後終於復原了全部資料,整個流程足足花了兩週,但事情剛發生的那幾天,他們完全沒有把握可以解決。柯蒂斯說:「那一天實在太可怕了。」

 

柯蒂斯說切斯基的反應是給他需要的空間去搞清楚問題怎麼解決,他說:「切斯基大可以發火,但他沒有。」整個工程團隊都來幫忙那個鑄下大錯的工程師(順道一提,他現在仍在Airbnb),還送給他一件T恤,上面印著正確的輸入指令,那件T恤現在仍掛在部門裡。

 

切斯基認為,要能讓文化成長,就要確保公司在擴張規模時,依然維持透明度。這個概念是退役陸軍上將麥克里斯特爾提議的:為了促進組織由上而下的溝通,公司訂下新的規定,希望所有高階管理者和他們的直屬部下(總共約一百人)都週定期一起開電話會議。

 

 

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發佈日期:2018/04/03

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莉‧蓋勒格(Leigh Gallagher)

《財星雜誌》副執行主編,《財星》「最有影響力女性高峰會」共同主持人,也負責《財星》「40 under 40企業精英榜」。她常上CBS《晨間新聞》、《市場快報》,MSNBC晨間新聞《早安,喬》、CNBC、CNN等媒體受訪,現居紐約市。

Airbnb創業生存法則

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