管理大師艾德蒙森：打造敢說真話的團隊，領導者要自問3件事
圖片來源：王建棟攝
艾德蒙森（Amy C. Edmondson）為哈佛商學院教授，自1990年代展開一系列研究，提出心理安全感將左右團隊表現的創見：唯有組織成員有一定心理安全感，才能不怕出糗或受質疑，勇於提出內部錯誤或嘗試新想法，以釋放個人與團隊潛能，提升組織績效。
隨知識經濟當道、全球政經局勢變得更加詭譎多變，心理安全感在近年成為管理顯學。艾德蒙森不但連續十年列名「全球50大管理思想家」（Thinkers50），2021年更拿下第一名的殊榮。
4月，《天下雜誌》與玉山金控共同舉辦國際大師論壇，艾德蒙森首度來台。活動也邀請玉山銀行董事長黃男州、前Verizon Media國際事業董事總經理鄒開蓮，與國立政治大學商學院科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟進行對談，激盪產學間的思想火花。
心理安全感的關鍵：領導者促成高品質的對話
演講中，艾德蒙森強調，建立心理安全感的關鍵，是領導人促成高品質的對話。
她建議領導者，必須有人性、好奇心與同理心，帶領組織：重新定義工作內容、主動邀請成員參與、好好回應。
重新定義工作內容，指的是帶成員認識工作的複雜與多變，以避免同仁因為自責或擔心過度究責，不願表達意見。她指出，愈複雜或愈講求創新的產業，往往不確定性愈高，成員出錯的機率也會相對提高。因此，領導者應該強調工作的不確定性，讓成員犯錯時可以更勇於主動回報，或者更勇於嘗試新做法。
在定義工作內容的階段，艾德蒙森具體提供領導人6種說法：
- 我們面對的環境從未如此不確定。
- 我們其實極易遇到意外並受影響。
- 快速實驗變得更重要。
- 我們的成功取決於整合不同觀點的能力。
- 及早發現缺陷是無價的。
- 解決問題是一項團隊運動。
別執迷共識，但要尋求同意
定義工作，降低不安全感還不夠，艾德蒙森認為，領導者仍須主動邀請員工發聲，保持真誠與坦率，展現好奇與關心，並問出好問題，才能有效提升對話品質。
艾德蒙森表示，好問題的要素是對事不對人，且讓對方有足夠的發揮空間。
面對一群人，可以主動問：其他人怎麼想？我們有遺漏什麼嗎？我們還可以參考哪些意見？我們的競爭對手如何看待、應對這件事？誰有不同意見？
對個人，則可以主動問：你為何這麼想？你有什麼疑慮？實際運作長什麼樣子？你可以多解釋一下嗎？如果我們做了這件事，你覺得可能的影響是什麼？
艾德蒙森強調，好的發問者應該刻意進入「探尋模式」，主動出擊詢問成員意見。但她同時提醒，領導者不該執迷於追求共識。
「尋求同意比共識更重要，」她解釋，要讓所有人都支持某項方案難度太高。在瞬息萬變的當代，先試錯再修正，會比花時間說服所有人支持更有意義。
領導者收到成員意見後，如何好好回應也是重要課題。為此，她提出3個回家作業，讓聽眾可以自我檢驗：
- 我通常如何應對壞消息？我的表情管理或回應是否得當？
- 我是否能用欣賞和建設性的態度，應對任何員工的意見或自首？
- 我將如何練習並時刻保持有效的回應？
打造心安組織，中階主管是關鍵
當組織龐大、部門太多，甚至有跨國分部時，如何讓心理安全感的氛圍貫通整個企業，對領導者而言無疑是一項難題。艾德蒙森強調，此時就有賴中階主管扮演關鍵角色。「當每個小團隊都這麼做時，整個企業就能順勢而為，」她說。
黃男州對中階主管的重要性有深刻體會。玉山因為有諸多海外分行，他可以從中發現文化差異導致心理安全感程度的異同，如法國分行的同仁相對敢提異議，來自亞洲分行的同事則多半語帶保留。期待員工都能主動發聲，就得靠各分行的中高階主管領導與協助。
為好好培育這群生力軍，他指出，除了仰賴更高階的主管以身作則，也要打造360度回饋系統，讓他們能習慣自不同層級取得意見，從工作日常中落實重視直言的組織文化。
鄒開蓮補充，中階主管工作的確不易，要面對上層主管太多又太難的命令，還要回應來自下層的問題與抱怨，如夾心餅乾般應接不暇。她建議，想有效協助這群中階主管，可從兩方面下手：一是高層主管的想法要盡量開誠布公，讓基層員工能直接理解高層想法，以分散中階主管的轉譯壓力；其二，是高層不妨直接與中階主管一對一聊聊，給予工作或情緒上的支持。
艾德蒙森認同上述理念與做法，尤其同意培育中階主管的重要性，強調人才養成非一蹴而就，需要投入時間與資源，不斷攜手練習。
她表示，當代組織要在動盪中邁向卓越，得持續進行5個步驟：訂好目標（aim high）、組隊合作（team up）、好好失敗（fail well）、快速學習（learn fast）和重複（repeat）。
「組隊合作仍是重中之重，」艾德蒙森在簡報上打上星號，重申無論未來環境如何，一個具心理安全感氛圍的學習型組織仍是致勝基礎。
(本文轉載自「天下雜誌網站」，作者／ 蕭歆諺)
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